大财富管理：招行的“破茧之战”
执掌招商银行的第九年，行长田惠宇提出一个熟悉又陌生的概念——大财富管理价值循环链，作为全行未来五年的工作主线。
大财富管理概念的价值不在提出新思路，而在“总集成”；它将前期转型成果整合起来，面向社会需求提出一套综合解决方案。近年招行的转型不断刷新外界认知，率先实践金融科技银行、MAU北极星、开放融合、3.0模式等一系列探索，但它们都是轻型银行局部的、阶段性的成果，若想借此理解招行，往往只见树木不见森林；大财富管理则是拼图的全貌，被称为“轻型银行的高级形态”，它第一次清晰勾勒出招行想成为的样子。
日前招行零售组织架构调整，财富管理业务和手机App平台整合入“财富平台部”，正是围绕大财富管理的排兵布阵；业务层面的连锁反应也料将启动。
研究领先者的规划，有助于判断行业的未来。本文试图从轻型银行战略的两大成果入手，整体解析大财富管理的由来，探讨招行对行业前景的预判及其自我革命的雄心。
一、从银行资产负债表到客户资产负债表
招行2020年度报告的“行长致辞”提出了大财富管理的宏观背景：小康社会建成、房住不炒、养老第三支柱出台，居民的金融资产配置比例将大幅提升；企业融资需求升级、资本市场深化、公募REITS启动，资产端供给将百花齐放。大财富管理的用意就是做社会融资和居民财富的“连接器”，让资金和资产通过招行“相遇”。
在此语境下，招行的发展重点无疑是表外业务。无论居民金融资产配置需求，还是新动能企业融资、资本市场、公募REITS，都超出传统存贷款的范畴，难以在银行自身的资产负债表内解决。
招行有底气提这样的规划，与其多年的战略实践密不可分。2014年，招行正式提出“轻型银行”战略方向，内涵包括轻资本、轻运营、轻管理、轻文化，目的是以有限的资产负债表撬动更大体量的业务，为社会解决更多需求、创造更多价值。落到业务层面，一方面是集约利用表内资产，另一方面则是跳出局限，撬动表外资源。
事实上，相关实践早在2007年就开始了。当年招行率先设立零售AUM（管理客户总资产）作为考核指标，替代存款考核。AUM既包含客户在招行的存款，也包含客户通过招行购买的理财产品、基金、保险等，即“客户的资金不必进我口袋，只要经手管理即可”，实际上是从客户的资产负债表出发来考虑问题。
此举曾引起不小的震动——业内素有“存款立行”一说，客户都买基金买理财去了，存款怎么办？
事实证明，这是一次大胆而聪明的抉择，招行借此抓住了蓬勃发展的理财需求，搭上了利率市场化的快车。2020年末，招行零售存款约2万亿元，零售AUM高达8.94万亿元。存款替代问题则通过做大蛋糕来解决——抓住理财需求就抓住了客户，客群规模扩张、客户主账户渗透率提升，也就做强了存款基础。同时，招行的批发条线也通过一系列改革，贡献了大比例的低成本存款。
与零售AUM对应，批发条线创设了“客户融资总量”FPA考核指标，并在2020年中报首次披露。FPA包含传统的贷款、票据贴现、信用证，也包含表外的债券承销、资产支持证券、撮合交易、牵头银团贷款等，即“客户融资不必经我出资，只要由我服务即可”，同样是跳出银行自身视角，从客户的资产负债表出发来考虑问题。
2020年，招行公司贷款1.76万亿元，而FPA则达到4.26万亿元。这背后有一场少为外界关注却意义重大的变革，即始于2014年的“体制改革”，它将批发业务经营的主阵地从支行移至总分两级，对内强化队伍建设、中台赋能，打通全行资源服务企业的复杂需求；对外强化客户选择、行业认知，变关系营销为专业致胜，凭借投商行一体化优势拿下360私有化、格力混改、宁德时代股权投资等一系列大项目。
正是这场变革彻底改变了招行批发业务的面貌，把支行一线自发的、游击战式的打法转变为体系化的、高度协同的作战模式。招行借此获取了一大批优质企业客户，带来大量结算性的活期存款。
经过“存款转AUM、贷款转FPA”两步，招行的资金来源、资金运用都从银行资产负债表转向了客户资产负债表，并形成“投资银行-资产管理-财富管理”的价值循环链。
链条的运作大致如下：投资银行业务为某新动能企业提供并购贷款，获得优质非标资产，经由资管部门组合打包成私募基金，再由零售条线销售给私行客户，一笔业务就从B端串联到C端；若私行客户是企业主，自身也有融资和工资代发需求，又可发起一轮新循环。
在上述“资产价值循环”的背后，还有一层较难觉察的“客户价值循环”：通过行业专业化、投商行一体化经营，批发条线抓住了优质企业客户，贡献全行2/3的存款，使零售条线不必依赖高成本负债，有充足资源来经营年轻的潜力客户，向上输送中高端客群（对公存款支持零售信贷，也是招行独此一家的特色）；中高端客群规模扩大，尤其是企业高管客户增加，又能带来批发业务的机会。
如此，业务不再孤立存在，而变成“一连串事件”，在客户的资产负债表之间循环流动、生生不息。
能否把客户资产表统计出来？由于招行仅披露了零售AUM和批发FPA，两个指标均无全行口径，因此尚不能完整展示业务体量。例如信用卡资产以ABS方式出表，装进私募基金后销售给投资机构，则两个指标都统计不到。
尽管有所遗漏，我们仍可以根据年报披露，从资金来源、资金运用两个维度大致勾勒招行的“客户资产负债表”：
这是轻型银行战略的一大成果，构成大财富管理的第一块基石。
二、科技基础和数字化经营
就在2014年招行提出轻型银行战略时，一股颠覆传统金融的力量正在生长。2013年的移动支付大战后，两大互联网公司几乎垄断了移动支付市场，由此获得线上金融流量入口。
金融新业态的思维方式、客群结构和经营逻辑与传统金融迥异。
经典战略思维是“选择和取舍”，意味着聚焦细分市场、主打特色产品。招行轻型银行战略就是一系列取舍，全行聚焦零售、对公主攻低资本消耗的特色业务，才做出今天的鲜明特色。互联网的打法却告诉我们，有时候“不选择”也是可行的，比如亚马逊宣布“同时提供无限的选择、顶级的购物者体验和最低的价格”，典型的“既要又要还要”——彼时零售业走到了科技升级的关口，只要调集资源持续投入科技基础建设、重塑运营模式，就能以近乎零的边际成本触达海量客户，使原本不可得兼的目标在更高维度的“飞轮体系”里相辅相成。
选择和取舍是在有限的资源约束下寻求优化。当行业出现重大升级机遇、有条件打破资源约束时，有无勇气跳出思维定势、倾力拥抱机遇，是对企业家的巨大考验。
过去财富管理市场的成本结构促使银行按资产规模将客户分层分类，向中高端客群倾斜服务资源，80%收入来自20%的客户。招行正是依托客户分层，建立了零售业务的体系化优势，把私人银行业务做成了“皇冠明珠”。
面对移动互联网、云计算和人工智能等技术带来的重大升级机会，招行管理层表现出优秀的战略前瞻性和决断力，2014年研究互联网金融，2015年总结流量思维，2017年“金融科技银行”，2018年“MAU北极星指标”，2020年“开放融合”，再到2021年大财富管理的“大客群、大平台、大生态”，倾尽全力拥抱机遇。大财富管理要“让财富管理飞入寻常百姓家”，正是招行面对重大机遇所展露的雄心。
战略思维改变，客群结构和经营逻辑也将发生变化。过去客群“二八分化”，未来将海量触达、长尾更长，并由此形成更强劲的中高端客群输送能力；过去强调单项业务盈利，今天则在生态合作、场景经营上发力，通过非金融场景获客粘客。
田惠宇在一次讲话中表示，以招行亿级生态的根基，招行和客户之间、客户与客户之间的资金和信息交互构成了“以金融自场景为主的开放生态”。当前，招行手机银行、掌上生活两大App月活破亿，零售业务绝大部分服务都通过手机进行，饭票、影票、出行、便民等场景也气候初成，从获客到运营都渐有大厂风范。前面描述的价值循环，开始在更广阔的“金融+生活”空间运行。
科技加持下，招行的组织能力也显著飞跃。琐碎事务由智能工具替代；中台策略实时推送；风险管理实现升级；科技赋能成为营销利器，敲开优质企业和政府机构的大门。
这是轻型银行战略的第二大成果。当我们把科技基础建设和数字化经营加到客户资产负债表里，就得到了大财富管理的基本盘，酷似从银行资产负债表之茧中破出一只蝴蝶，故称为“破茧之战”。
由此我们也更容易理解田惠宇所说：“招商银行是离大财富管理最近的幸运儿”。
三、大财富管理的未来图景
大财富管理的提出，意味着轻型银行战略进入新的发展阶段，两大成果构成的基本盘仍将演化迭代。
3月22日的业绩发布会上，田惠宇谈到两大挑战：一是产品组织和创设，二是风险管理。
“相比市场化的资产管理机构，银行的资产组织和产品创设能力是难点和痛点。”田惠宇说，尽管过去几年已在有针对性地布局，未来仍需继续加强。从前述梳理也可见，招行FPA与AUM之间仍有缺口，需要引入外部产品来补足，应发展产品评估、采购、管理、配置等一整套能力。
同时，在大财富管理的框架内，风险管理超出传统银行信用风险管理的范畴，贯穿了资产组织、产品创设、产品配置、合作伙伴选择、投资者教育，投资者陪伴、投后管理等全过程，招行将面临新的风险形态，急需探索新的管理模式。
主管零售的副行长汪建中在发布会上提到，招行已具备数字化经营能力，下一阶段的重点是提高MAU向AUM的转化效能，即打通数字化获客到财富管理的路径。近期招行调整零售条线组织架构，整合新的“财富平台部”，将手机App平台与客户服务队伍合一，用意即在此。
1987年成立时，招行的使命是“为中国贡献一家真正的商业银行”；如能迭代完成“大财富管理价值循环链”，招行将为银行业贡献一个独特的商业模式，其估值逻辑也将改变。
当前资本市场对银行估值主要用PB而非PE，原因有二：过去银行的经营成果基本取决于总资产规模，在资本充足率约束下，总资产和净资产的比例相对稳定，因此经营成果与净资产关联度高，可用PB估值；同时，银行的收入主要靠净利差，隐含了滞后暴露的风险，易使净利润失真，不宜用PE估值。
而大财富管理的图景中，两个指标的适用性颠倒过来：银行的经营成果主要来自表外业务，与自身净资产的相关性削弱，则PB估值容易失真；收入更多来自非息业务，风险“买者自负”，净利润稳定且真实，适宜用PE估值。
“我们很清楚，要做到这些需要未来五年甚至更长时间的努力，我们会一步一步地走下去。”田惠宇说。（CIS）