企业发展 | 以用户为中心的平台型组织生态圈助推大企业转换新动能
作者：赵婉君、于静怡、杨雪英
编者按：伴随大量新技术的应用和产业跨界融合的不断加深，传统大企业原有的生产方式、组织和人才结构、所依赖的生产要素和成长范式都已与之不相适应。大企业只有主动谋求战略转型，以平台思维、互联网思维、产业生态思维为引领，积极采用新技术、新模式全面重构企业发展模式，才能为传统产业和实体经济塑造新的引擎。目前，一些大企业通过建设专业化众创空间、网络研发众包平台等模式，已经对平台化转型进行了多种探索和实践，积累了宝贵经验。长城智库围绕大企业平台化转型开展了一系列理论与案例研究，现今推出【大企业平台化转型成功案例】系列文章，以飨读者。本文为第三期：以用户为中心的平台型组织生态圈助推大企业转换新动能。
一、“从以企业为中心到以用户为中心”的战略颠覆
海尔集团作为中国制造代表性企业之一，一直走在企业管理革新的前列。回顾30余年的成长史，海尔已走过了五个战略发展阶段：1984-1991年名牌战略阶段；1991-1998年多元化战略阶段；1998-2005年国际化品牌战略阶段；2005-2012年全球化品牌战略阶段；2012-2018年网络化战略阶段。
海尔于2012年成为世界排名第一的电器销售商，但是面对家电行业日趋激烈的市场竞争，海尔依靠传统战略实现的高速增长难以为继。特别是2008年金融危机以来，随着国内人口、政策等红利的消失以及产能和消费的不断迭代升级，新一轮产业转型大浪潮已开启，所有家电企业都面临着传统发展驱动力消失和新发展驱动力亟待建立的难题。张瑞敏洞察到，互联网时代带给家电企业最大挑战就是“信息的零距离”和需求的个性化，要求企业从大规模制造向大规模定制转型。因此，2012年张瑞敏再次调整了海尔的发展战略，进行互联网转型。转型的目标是与上下游的关系从零和博弈变成利益共享，从原来制造产品的加速器变成孵化创客的加速器，从以产品为导向转为以用户为导向，将过去封闭的传统企业组织变成一个开放的生态平台，建立一个“共创共赢”的生态圈。
（一）打造专业化众创空间
海创汇是海尔集团建设的创客孵化平台，专门服务于内部员工和外部人员在智能家居领域的创新创业，并促进海尔自身改革和转型升级。海创汇专注于孵化智慧家庭、TMT、智能硬件等领域的技术型创业，通过开放海尔内部研发、供应链和渠道等强大的产业资源，整合来自全球的创意、技术和资金资源，形成全流程创业加速服务。海创汇既是海尔制造创客的创业服务平台，也是一个市场化、专业化、集成化和网络化的创客孵化加速器。
1.打造产业全要素服务平台。海创汇建立了五大服务平台为创新创业提供支持。一是创业教育平台，海尔创客学院，与北大、清华、麻省理工等院校共同发起成立创客训练营、创新创业联盟，培训创客；二是创客实验平台，开放加工实验资源，建立集研发设计、检验检测、技术优化、产品中试等于一体的开放式创客工厂，提供各种研发资源服务；三是融资融商平台，设立创客基金和创业种子基金，提供资金保障和投融资咨询服务，建立线上线下众筹、众包服务；四是孵化加速平台，配置孵化服务和创业导师，提供从创业培训到企业注册、人员招聘、财务管理、市场拓展等全流程、一站式服务；五是资源对接平台，创建创业资源和创业者对接的海立方线上创业平台。
2.开放企业专业化资源。海创汇一方面依托海尔的全球24个制造工厂，为创业者提供供应链匹配和量产支持服务，包括产品样品设计、产品试制、小批量试生产等；另一方面依托海尔集团强大产业资源平台，包括3万家线下体验店、3个线上平台、9万个小微公司和66个贸易公司，为创客者提供全球范围内的线上、线下的营销平台及服务平台。
3.提供五种孵化模式。海创汇积极吸引海尔内部员工和离职员工、合作伙伴、社会资源、全球资源、用户等在平台上进行创业，并针对不同类型的创新创业主体，形成了五种孵化模式。一是集团内部孵化模式，对于与海尔的主业强相关的创业项目，通过“海尔占大股+引入风投+员工跟投”组建创业公司；对于与海尔的主业弱相关的创业项目，通过“海尔占小股+引入风投+员工跟投”组建创业公司。二是脱离母体孵化模式，创业团队脱离企业，自筹资金，借助企业资源自行孵化，达标后企业承诺回购。三是众筹创业发展模式，合作伙伴参与众筹，既是股东又是企业经营者，众筹股份达标后可转化为正式的公司股份。四是轻资产小微创业模式，即企业自建互联网物流信息化平台，提供订单、结算、信息化等系统，吸引大众到平台自主创业。五是围绕创新生态圈创业模式，通过开放源代码，即通过4200个在册的研发接口人，吸引在平台注册的15万全球合作伙伴，打造开放式创新生态圈。
目前，海创汇已整合了4000多家创新创业服务机构资源，1333家合作风险投资机构；创投基金规模120亿，线上平台项目达2400多个，实体孵化器项目256个，在孵项目总估值200亿；已孵化出一个准独角兽企业雷神，以及海融易、众海汇智等两个入选崂山区首批瞪羚榜单的高成长企业。
（二）构建开放生态圈
海尔以三大平台为基础建设的开放生态圈，成为了用户需求变现的核心支撑，不仅使海尔实现了“三高”业绩，更为中国工业制造企业引领了一个崭新的方向。
1.U+智慧家庭云平台。全球首个全开放、全兼容、全交互的智慧生活平台，集U+互联互通、U+大数据、U+人工智能三大板块，以软硬件一体的解决方案助力智慧家庭规模化应用，通过开放的接口和云互联方式，让各类品牌商快速接入U+，同时提供资金、供应链、生产、渠道等资源支持。
2.OSO顺逛社群交互云平台。海尔独创“线上店、线下店、微店”三店合一模式，让全球用户的需求与各小微团队实现零距离对接，在与用户持续交互中实现用户终身价值。
3.COSMOPlat工业云平台。首个具备中国自主知识产权的工业互联网平台，是用户全流程参与的大规模个性化定制平台。不仅能对内向全球108座工厂复制智能制造模式，还能对外正式提供社会化服务。
目前海尔的全球化生态体系已实现闭环发展，全球用户既能通过大顺逛平台的社群交互，将需求与海尔有效对接，又能在大规模个性化定制平台COSMOPlat上，获得基于个性化需求的产品解决方案；同时，用户在体验多入口、全场景的海尔智慧家电后，又衍生出新的社群交互需求，能够进一步驱动海尔平台的持续迭代升级。
图1：海尔生态圈
二、“从传统的串联流程到关联生态圈”的组织颠覆
海尔颠覆传统企业的“正三角”组织形态，先后推行了“倒三角”和网络化平台型的两种组织形态，把一个封闭型企业转型为对内对外双开放的“投资管理平台”和关联生态圈。从具体做法来看，海尔实现组织颠覆的关键在于划小分权管理，以业务或项目为中心构建小微型自主经营体，将传统组织结构打散为一个个具有自主用人权、自主分配权、经营决策权并进行独立核算的小团队。
图2：平台型组织生态圈
自主经营体具有三个典型特征：自创新、自驱动、自运转。自创新是指根据用户需求的改变不断进行创新，不断满足用户的需求，同时能够不断挑战更高的目标；自驱动是建立日清预算体系，将工作目标和预案分解到每天，能够自主地按照每天的预算驱动完成目标；自运转是指流程和机制不断优化升级，即流程化和制度化，形成一个良性的螺旋式上升的闭环优化体系。
根据与用户距离的由近到远，海尔将自主经营体分为三级，一级为一线经营体、二级为平台经营体，三级为战略经营体，并由这三级自主经营体共同构成了“倒三角”经营组织体系。一线经营体直接面对用户，共分三类：市场经营体提供差异化的用户解决方案；型号经营体创造差异化的产品和服务；线体经营体提供即需即供的供应链服务，将差异化、零缺陷的产品快速送达用户。二级平台经营体为一线经营体提供资源和专业的服务支持。三级战略经营体，即原来的领导者，主要负责制定战略方向和发现新的市场机会，同时为经营体配置资源，帮助一级和二级经营体达成目标。三类经营体之间依靠“包销契约”的方式实现价值协同，依靠“服务契约”的方式实现资源协同。
由此，海尔将原来的科层管理改为扁平化管理，所有的员工都直面客户，聚焦为用户创造价值，将市场、用户和员工紧密联系在一起，员工从过去一个机械点变为现在的创新点，激发出每个人的创造活力。
三、“从追求执行力到追求创业创造”的管理机制颠覆
海尔将核算体系和激励体系作为从企业付薪到用户付薪的变革载体，促使创业小微公司不断自演进和迭代升级。
（一）核算体系的创新
很多企业的客户战略往往和经营战略不相匹配，表面说以客户价值为中心，结果业绩核算是看市场占有率、销售增长率、回款、利润等财务指标。海尔除这些指标外，更关注两个指标：用户量、用户黏度，首创了自主经营体的三张表：战略损益表、日清表、人单酬表。其中，战略损益表是对传统损益表的彻底颠覆，变“事后分析”为“事前算赢”，变“数字损益导向”为“用户价值导向”，分为四个象限，分别是用户价值（战略目标）、人力资源（经营体）、流程（事前算赢的预案）、闭环优化（人单酬），驱动每个经营体始终以用户为中心、以经营表外资产实现表内资产的增值，并分享价值。日清表是对海尔执行力文化的一种延续，目标是预算和实际零差距，保障工作落实到每一天，对预算和实际差距背后的问题预先采取措施加以解决，日清表上接战略损益表、下接人单酬表，是对战略落地执行的纠偏，并帮助员工形成良好的工作习惯，落实结果导向的目标管理。人单酬表是对自主经营体及其成员承接战略结果的显示，也是付薪的依据，宗旨是“我的用户我创造，我的增值我分享”，完全颠覆按职务拿钱的原则，根据计算出的用户价值来分配薪酬，不论职务高低，只论价值高低。
（二）激励机制的创新
海尔首创“以用户为是”的全新薪酬体系，每个人的薪酬是用户评价、用户付薪，而不是上级评价、企业付薪。创客们不仅要找到自己的用户，还要通过交互去创造持续引爆的成长路径。
1.按单聚散的人力。按单竞岗的人力资源管理，颠覆了传统定编、定岗、定责、定薪、定员、定额的六定，变成一个完全是按照客单来聚散人才、动态优化的平台。
2.按单评估的价值。以二维点阵图为评价工具，从企业价值、网络价值两个维度衡量用户价值，其中，“企业价值”由销售收入、利润、市场占有率等财务指标来衡量，“网络价值”由研发成果、破坏性创新、营销数量等指标来衡量。只有两个维度同时增长才能带来用户价值的提升，把传统的岗位族群管理体系，转变为用户价值主导的价值评估体系，形成按单预酬、用户付薪的人单酬制度。
3.对赌价值分配：对赌机制不仅涵盖外部投资者，还包括内部员工，达成、超过对赌目标即可共赢共享。“对赌酬”以处于一线自主经营体的“小微”为基本单元，通过建立对赌协议，在锁定整体对赌目标基础上进一步确定对赌的阶段目标，在不同的节点设定了超利润分享的利润率，承诺目标价值及分享空间。在达成对赌目标后，小微按约定分享对赌价值，并可在小微内自主分配到小微成员，小微组织享有的高度自主经营权和分享权是将人、目标、薪酬匹配的过程，即一流的人承接一流的目标，拿到一流的薪酬。
图3：海尔自主经营体“对赌酬”
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