人才战略:人才战略规划、梯队、盘点及激活之道
课程大纲
一、顶层思考——人才战略关键价值链工具及建设逻辑
1、管理者的两项基本工作:业务战略 组织能力
2、关键价值链:市场趋势——企业战略——人才战略
3、典型案例:X企业的战略选择与人才战略的抉择
4、课堂研讨1:我所在的公司市场环境(三要素:行业发展、竞争对手、政策变化)
5、课堂研讨2:应对市场环境的战略是什么、如何匹配人才?
6、典型案例:人才战争、高薪战争、超限战争、事业合伙人、定向挖人
8、业务场景1:所有对人的管理,必须基于一种战略性的思考
9、业务场景2:对人的管理,是业务经理的重要工作
10、重要工具:人才战略下的管理者三大转变及管理要点
11、直入场景:五个人力资源管理的场景
12、价值提示:人才战略价值链与管理者对人才战略的规划与落地管理。
二、落地工具——人才战略的关键技能罗盘
1、迈向未来的人才发展战略的三个关键词
2、人才供应链:数量与质量的问题
3、关键岗位培养:关键管理岗位、核心专业岗位
4、培养基地:战略、运营、员工成长
5、TTSC:人才战略管理的业务链条
6、人才战略要回答的五大问题:挑战、需求、打造、激活、执行
7、六大关键技能:人才盘点、关键岗位、激活组织、保留人才、人才培养、企业文化
8、人才战略关键技能罗盘——市场趋势(行业发展、竞争对手、政策变化)
9、人才战略关键技能罗盘——公司战略(选跑道、选选手、选KPI)
10、人才战略关键技能罗盘——外延技能(人才盘点、关键岗位、保留人才、培养人才)
11、人才战略关键技能罗盘——内涵技能(行业发展、竞争对手、政策变化)
12、课堂研讨:公司战略对人才的挑战(方向、类别、缺口)
13、战略眼光:如何看待关键岗位(立足现在、放眼未来)
14、典型分析:关键岗位打造逻辑之供给策略(高层管理、中层管理者)
15、重要结论:人才战略从制度、流程层面解决的是未来的问题
16、价值提示:围绕人才战略技能罗盘,做强企业人才战略实施能力。
三、全盘掌握——TOP模型,XX公司业务裂变下的人才战略实施过程
1、“TOP”人才战略、立体化人才培养、人力资源由事务向人才经营的转型
2、背景分析:从千亿战略目标到人才挑战
3、课堂研讨1:请为这家公司规划迈向千亿的人才战略,与老师现场分析
4、未来3-5年人力资源战略举措(由组织能力、人才需求、外部环境,到人才战略举措)
5、一张图看透XX公司的千亿人才战略(TOP模型)
6、T(Talent):明确分层分类人才标准,搭建人才培养和发展的机制
7、T1-关键岗位管理:定义和范畴(大区)、建立关键岗位人才库
8、关键岗位管理:关键岗位人才评估模式、潜力评估模型、评估结果应用(四个一批)
9、关键技能:人才盘点的全过程及多项关键能力
10、课堂研讨2:人才盘点要“盘”哪些内容,需要卷入哪些人力、物力(流程)?
11、T2-招聘:外部招聘——百匠新人、新生季、社招
12、T3-人才交流:内部招聘及人才流动(纵向 横向)
13、T4-人才标准:素质模型、人才测评、任职资格标准
14、T5-企业大学(人才基地):从人才挑战到立体化人才培养
15、T6-文化:一把手工程 全员践行
16、T7-员工关系:对员工要善
17、O(Organization):组织能力诊断和组织管控架构梳理、各职能条线管控延伸
18、O1-岗位序列:明确员工职位发展路径
19、O2-编制优化:三大特征、四个一批
20、P(Performance):提升绩效管理的有效性,建立符合未来3-5年人才战略的薪酬管理政策
21、P1-绩效管理:全员绩效管理及样板点建设
22、P2-薪酬管理:提升关键岗位薪酬竞争力
23、人才打造的整体逻辑(务实、落地)
24、课堂研讨3:我们公司的“关键岗位”是哪几类,如何有效打造关键岗位?
25、五步法:界定、供给、识别、培养、评估
26、课堂研讨4:总部的关键岗位和区域(业务单元)的关键岗位打造思路有什么不同?
27、价值提示:围绕TOP人才战略,思考本组织在人才盘点、关键岗位打造等环节的实操。
四、IEA:人才盘点与人才梯队建设的关键思路与方法
1、人才盘点的关键目的:人才供应链(从摸清家底,到打造供应链)
2、以终为始:X企业人才盘点工作组织过程(有哪几个要素比较重要)
3、关键岗位人才盘点主要工作内容IEA框架
4、I:关键岗位人才信息库建设——3 4
5、关键岗位人才信息库主要包括七大部分“3 4”
6、关键岗位人才信息库建设工作及模板
7、E:关键岗位人才评估——过去、现在、将来
8、关键岗位人才评估三大要素:过去、现在、未来
9、要素1、关注过去:重点关注对过去业绩的回顾,当期任务和战略主题达成情况
10、业绩评估等级及应用说明
11、要素2、关注现在:对任职者综合表现人岗匹配的评估
12、人岗匹配操作方式及关键模板
13、要素3、关注未来:强调对人员未来发展潜力的评估与预测,着眼于人才与组织未来发展
14、关于潜力定义和特征(EIP :高能、重要、潜质)
15、潜力评估的“三高”和关键模板
五、一体两翼:人才九宫格在人才发展及继任计划端的应用
1、A:关键岗位人才应用——人才梯队与继任计划
2、步骤一:将人才的业绩与潜力盘点情况分布在人才九宫图3、步骤二:建议将人才九宫格中的各类人才,从两个方向考虑应用方式
4、方向1、九宫格与培训与发展端的应用
5、方向2、九宫格与继任计划端的应用(关键工具:人才继任图谱)
6、价值提示:规划人才梯队、识别企业人才荒、打造人才供应链
六、人才培养——人才培养基地(企业大学)从战略到执行落地
1、人才培养基地的六大思考逻辑
2、课堂研讨:业务线对人才培养的挑战是什么?
3、物不一定以稀为贵:关于需求的悖论
4、讲师建设:知者为师、打造内部讲师平台生态圈
七、应对挑战——业务管理者对人才培养的五大挑战及落地实操
1、培养基地(企业大学)要产生效果的五大关键引擎(挑2、问题、均一、供应链、体系、成本
3、高管对人才培养的作用以及企业大学的建设实务
3、公司高管是人才培养的主力军(管理者人才培养触点罗盘)
5、战训结合:“三位一体式”行动学习系统
6、价值提示:打造企业内部横跨业务链条、区域、职能部门的人才培养基地。
八、激活组织——组织激活的七大引擎与留人技巧
1、聚焦关键能力:激活组织 保留人才
2、引擎1、人才流动——TGM人才毛利率(人为什么会走)
3、引擎2、员工回报——大部分管理者的误区:总报酬模型
4、引擎3、人岗匹配——关于薪酬与岗位匹配的人性思考
5、引擎4、组织效率——从组织角度解决效率问题的两个维度
6、引擎5、组织文化——管理的交易成本与组织文化
7、引擎6、管理现实分析:关于不可替代性人才的分析
8、引擎7、留人的终极奥秘:关于人才转移成本的分析
9、价值提示:以七大引擎做强组织内部活力,成为人才吸引、留用的核武器。
特邀讲师
原华润置地培训总监 何欣
碧桂园集团 原营销学院院长
万达集团 原万达学院教学副总
平安大学 原首席学习官
华润置地 原集团培训总监
家乐福中国 原中国南区讲师
工作实践:
16 年世界 500 强从业经历,连续工作 5 家世界五百强企业,负责多家企业大学筹建及人才战略管理工作、并担任500 强企业的事业合伙人、业务区域副总经理、职能部门总经理。一切以业务出发解决问题,在坚持培训要“有用”的思想基础上,致力于组织的客户化经营、专业化生存、项目化运作,打造“人才发展 问题解决”一体两翼的组织运营模式。