人才战略:人才战略规划、梯队、盘点及激活之道

课程大纲

一、顶层思考——人才战略关键价值链工具及建设逻辑

1、管理者的两项基本工作:业务战略 组织能力

2、关键价值链:市场趋势——企业战略——人才战略

3、典型案例:X企业的战略选择与人才战略的抉择

4、课堂研讨1:我所在的公司市场环境(三要素:行业发展、竞争对手、政策变化)

5、课堂研讨2:应对市场环境的战略是什么、如何匹配人才?

6、典型案例:人才战争、高薪战争、超限战争、事业合伙人、定向挖人

8、业务场景1:所有对人的管理,必须基于一种战略性的思考

9、业务场景2:对人的管理,是业务经理的重要工作

10、重要工具:人才战略下的管理者三大转变及管理要点

11、直入场景:五个人力资源管理的场景

12、价值提示:人才战略价值链与管理者对人才战略的规划与落地管理。

二、落地工具——人才战略的关键技能罗盘

1、迈向未来的人才发展战略的三个关键词

2、人才供应链:数量与质量的问题

3、关键岗位培养:关键管理岗位、核心专业岗位

4、培养基地:战略、运营、员工成长

5、TTSC:人才战略管理的业务链条

6、人才战略要回答的五大问题:挑战、需求、打造、激活、执行

7、六大关键技能:人才盘点、关键岗位、激活组织、保留人才、人才培养、企业文化

8、人才战略关键技能罗盘——市场趋势(行业发展、竞争对手、政策变化)

9、人才战略关键技能罗盘——公司战略(选跑道、选选手、选KPI)

10、人才战略关键技能罗盘——外延技能(人才盘点、关键岗位、保留人才、培养人才)

11、人才战略关键技能罗盘——内涵技能(行业发展、竞争对手、政策变化)

12、课堂研讨:公司战略对人才的挑战(方向、类别、缺口)

13、战略眼光:如何看待关键岗位(立足现在、放眼未来)

14、典型分析:关键岗位打造逻辑之供给策略(高层管理、中层管理者)

15、重要结论:人才战略从制度、流程层面解决的是未来的问题

16、价值提示:围绕人才战略技能罗盘,做强企业人才战略实施能力。

三、全盘掌握——TOP模型,XX公司业务裂变下的人才战略实施过程

1、“TOP”人才战略、立体化人才培养、人力资源由事务向人才经营的转型

2、背景分析:从千亿战略目标到人才挑战

3、课堂研讨1:请为这家公司规划迈向千亿的人才战略,与老师现场分析

4、未来3-5年人力资源战略举措(由组织能力、人才需求、外部环境,到人才战略举措)

5、一张图看透XX公司的千亿人才战略(TOP模型)

6、T(Talent):明确分层分类人才标准,搭建人才培养和发展的机制

7、T1-关键岗位管理:定义和范畴(大区)、建立关键岗位人才库

8、关键岗位管理:关键岗位人才评估模式、潜力评估模型、评估结果应用(四个一批)

9、关键技能:人才盘点的全过程及多项关键能力

10、课堂研讨2:人才盘点要“盘”哪些内容,需要卷入哪些人力、物力(流程)?

11、T2-招聘:外部招聘——百匠新人、新生季、社招

12、T3-人才交流:内部招聘及人才流动(纵向 横向)

13、T4-人才标准:素质模型、人才测评、任职资格标准

14、T5-企业大学(人才基地):从人才挑战到立体化人才培养

15、T6-文化:一把手工程 全员践行

16、T7-员工关系:对员工要善

17、O(Organization):组织能力诊断和组织管控架构梳理、各职能条线管控延伸

18、O1-岗位序列:明确员工职位发展路径

19、O2-编制优化:三大特征、四个一批

20、P(Performance):提升绩效管理的有效性,建立符合未来3-5年人才战略的薪酬管理政策

21、P1-绩效管理:全员绩效管理及样板点建设

22、P2-薪酬管理:提升关键岗位薪酬竞争力

23、人才打造的整体逻辑(务实、落地)

24、课堂研讨3:我们公司的“关键岗位”是哪几类,如何有效打造关键岗位?

25、五步法:界定、供给、识别、培养、评估

26、课堂研讨4:总部的关键岗位和区域(业务单元)的关键岗位打造思路有什么不同?

27、价值提示:围绕TOP人才战略,思考本组织在人才盘点、关键岗位打造等环节的实操。

四、IEA:人才盘点与人才梯队建设的关键思路与方法   

1、人才盘点的关键目的:人才供应链(从摸清家底,到打造供应链)

2、以终为始:X企业人才盘点工作组织过程(有哪几个要素比较重要)

3、关键岗位人才盘点主要工作内容IEA框架

4、I:关键岗位人才信息库建设——3 4

5、关键岗位人才信息库主要包括七大部分“3 4”

6、关键岗位人才信息库建设工作及模板

7、E:关键岗位人才评估——过去、现在、将来

8、关键岗位人才评估三大要素:过去、现在、未来

9、要素1、关注过去:重点关注对过去业绩的回顾,当期任务和战略主题达成情况

10、业绩评估等级及应用说明

11、要素2、关注现在:对任职者综合表现人岗匹配的评估

12、人岗匹配操作方式及关键模板

13、要素3、关注未来:强调对人员未来发展潜力的评估与预测,着眼于人才与组织未来发展

14、关于潜力定义和特征(EIP :高能、重要、潜质)

15、潜力评估的“三高”和关键模板

五、一体两翼:人才九宫格在人才发展及继任计划端的应用

1、A:关键岗位人才应用——人才梯队与继任计划

2、步骤一:将人才的业绩与潜力盘点情况分布在人才九宫图3、步骤二:建议将人才九宫格中的各类人才,从两个方向考虑应用方式

4、方向1、九宫格与培训与发展端的应用

5、方向2、九宫格与继任计划端的应用(关键工具:人才继任图谱)

6、价值提示:规划人才梯队、识别企业人才荒、打造人才供应链

六、人才培养——人才培养基地(企业大学)从战略到执行落地 

1、人才培养基地的六大思考逻辑

2、课堂研讨:业务线对人才培养的挑战是什么?

3、物不一定以稀为贵:关于需求的悖论

4、讲师建设:知者为师、打造内部讲师平台生态圈

七、应对挑战——业务管理者对人才培养的五大挑战及落地实操 

1、培养基地(企业大学)要产生效果的五大关键引擎(挑2、问题、均一、供应链、体系、成本

3、高管对人才培养的作用以及企业大学的建设实务

3、公司高管是人才培养的主力军(管理者人才培养触点罗盘)

5、战训结合:“三位一体式”行动学习系统

6、价值提示:打造企业内部横跨业务链条、区域、职能部门的人才培养基地。

八、激活组织——组织激活的七大引擎与留人技巧 

1、聚焦关键能力:激活组织 保留人才

2、引擎1、人才流动——TGM人才毛利率(人为什么会走)

3、引擎2、员工回报——大部分管理者的误区:总报酬模型

4、引擎3、人岗匹配——关于薪酬与岗位匹配的人性思考

5、引擎4、组织效率——从组织角度解决效率问题的两个维度

6、引擎5、组织文化——管理的交易成本与组织文化

7、引擎6、管理现实分析:关于不可替代性人才的分析

8、引擎7、留人的终极奥秘:关于人才转移成本的分析

9、价值提示:以七大引擎做强组织内部活力,成为人才吸引、留用的核武器。

特邀讲师

原华润置地培训总监  何欣

碧桂园集团    原营销学院院长

万达集团      原万达学院教学副总

平安大学      原首席学习官

华润置地      原集团培训总监

家乐福中国    原中国南区讲师

工作实践:

16 年世界 500 强从业经历,连续工作 5 家世界五百强企业,负责多家企业大学筹建及人才战略管理工作、并担任500 强企业的事业合伙人、业务区域副总经理、职能部门总经理。一切以业务出发解决问题,在坚持培训要“有用”的思想基础上,致力于组织的客户化经营、专业化生存、项目化运作,打造“人才发展 问题解决”一体两翼的组织运营模式。

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