城市经理必备 | 一线市场全域分销策略作战地图
一线城市经理，天天泡在市场，不难发现如今的市场正在发生着显著变化。
渠道越来越多，越来越碎片。O2O到家、社区团购、快消B2B这些新渠道在创造一定增量的同时，也分流和蚕食了原来传统渠道的部分存量。面对一个全新的增量和存量市场，城市经理该如何布局？
新渠道的出现，意味着新的竞争赛道开始。在任何一个城市市场中，以往在KA卖场、批发市场或是便利店跑得快、做到好的厂商，在社区团购、ERTM或是到家渠道就不一定能持续领先。所以对任何一个厂家而言，新赛道意味着有弯道超车的机会，也有被弯道超车的风险。
生意在哪里，我们就去哪里！
作为一线市场的指挥官，每位城市经理都应该需要一份全新的“全域分销”策略作战图。本篇为策略篇，谈谈城市经理该如何排兵布阵，重新布局区域市场。
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一线城市经理分销策略地图
任何生意，不管是民企还是外企，不管是初创新势力还是头部大厂家，终极目标都是增长。小企业不增长，面临生存和死亡；大企业不增长，则没办法跟股东交代，导致股票下跌。
所以任何一个区域市场的策略靶心必须是增长！没有增长，一切免谈！
如今新旧渠道交替、并存和撕扯，过往追求一级进货的压货式方法论必然会带来恶性循环，进而导致价格体系的冲突、混乱甚至崩塌。因此，在这样的背景下，我提出“全域增长·动销为王”的区域市场布局理念，必须以卖出为核心逻辑。这里，不单单指的是老渠道的二级动销，更关乎新渠道的二级售出。
“全域增长，动销为王”是一个城市（区域）市场的核心业务战略，也是城市经理指挥作战的核心思想。方向确定后，下一步便是策略。
策略方法错了，再努力也没用。
和一线经理谈策略，切忌“高大上”式的曲高和寡，必须要用他们听得懂、能理解的逻辑和方法！
—对于城市经理而言，从延用多年的营销4P（渠道、价格、产品、促销）切入更容易理解和落地，加上品牌策略升级（不是总部的投放策略，更多是品牌在当地市场的低成本传播和本地化）。
先从最重要的分销策略升级开始说起。
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分销铺货不是越广越好，而是越精准越好
谈到分销策略升级，过去我们强调大店的宽度分销和中小店的深度分销，如今我们要将每一个渠道，无论是传统的，还是新兴的，全部列出来做一个前后对比。以每一个渠道为中心，设计定制化的分销策略。
比如社区团购是爆品逻辑，甚至C2M定制爆品，这和传统流通和卖场是不一样的；卖场作为线下渠道的桥头堡和核心灯塔，大卖场不仅仅要卖货，还要做品牌曝光。
随着品牌传播的日益碎片化甚至粉尘化，要求每一个大卖场都承载着品牌传播的重要角色。不光要卖核心单品，更要“推新卖高”，让以往只是应付“宽度分销”任务的高端单品和新品真正实现高频动销。
不是卖得越多越好，而是越精准越好。每个渠道背后的购物者不一样。一线城市经理要结合自身品牌、自身品类，精准锚定对应的传统渠道和新兴渠道。
当确定每一个渠道的分销定位之后，再设计具体的产品、价格以及促销。
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渠道多但价格乱，努力容易付诸东流
坦率地说，在没有全域分销前，以往只有几个主流渠道时，价格就已经乱成了一团。
2000年前后，国际大卖场进军中国，随后国内大卖场也随之涌起，当时经销商喊着活不下去了，生意被卖场做了。卖场因为集中采购，直接对接厂家，握着谈判的话语权，价格上有天然的优势，远高于传统零售门店。
卖场较低的采购价，产品外流至批发市场，养肥了不少濒临倒闭的批发商。发展到后来，又来一个玩家-电商。2015年“双十一”天猫销售额920亿元，接近千亿大关。经此大促，To C电商真正确立了江湖地位。随后便暗流涌动，电商的部分不良后门出货逐步涌入线下，价格链更为混乱。
在此之前，大卖场、批发商和经销商间，为了完成厂家任务“小打小闹”，价格还算可控。但随着2015年以后互联网电商的入局，2016-2017年快消B2B进来，再到2019年社区团购井喷，很多厂家价格体系的良性维系面临空前压力。
不难发现，新兴渠道的爆品运营思维有一个典型特征：价格战！没有哪一个新渠道愿意主动帮厂家推新品，都是在资本或平台的加持下，做爆品打价格。
因此，城市经理要想在区域赢得市场，做好全域分销，价格策略的管理升级必须足够的重视。每个渠道间的价格设计要清楚，一旦做不好便会重蹈覆辙，比过去简单的冲货砸价，影响更为严重。
除了设立价格防火墙，建立电子或者物理打码系统外，更需要重新构建各渠道的价格链。比如设立以电商、卖场、经销商三个价格梯度。电商价格最高，大卖场次之，经销商相对价格最低，传统的经销商渠道一般都是接盘者，要做好保护和扶持。
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产品区隔化、差异化，推新是关键
产品跟着渠道走，产品策略升级核心把握两个关键点：第一区隔差异；第二组合推新。
产品策略要结合渠道经营的特性和背后的消费者进行综合制定，比如电商卖的产品和KA卖场、社区团购、甚至传统经销商都要区隔开，即使是同品项的产品，规格也要做到适当的差异，不同渠道卖不同产品。
规格区隔的同时，在产品组合方面充分考虑每个渠道的定位。比如大卖场的产品组合要全品类、全品项，卖场既是是主流渠道，也是传播阵地，确保满足各类消费群体的需求；在便利店，年轻消费者居多，小规格和新奇特是主要的选品方向。
产品策略另一个关键是如何养活新品，推不好新品就谈不上产品组合的升级。谁能赢得全域分销这场战役，就看谁“推新卖高”的数量和质量。如果推新不成功，只靠老品吃老本，只能沦落打价格战，最后一地鸡毛。
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促销注重ROI，因场而变
过去的促销策略，如果厂家实行的是深度分销制，能直控到最末端小店，促销策略上基于是产品搭赠，政策返利或相关促销品为主，促销形式单一，可操作的空间有限，效率不高，无法有效测算投入产出比。
但如今全域分销时代，无论是以ERTM为代表的老场景新运用，还是以新零售020为代表的新场景数字化，精准营销已经逐步成为新老场景的标配。此时，促销策略的升级核心便是：注重ROI费效比，促销精确指导。
任何一个厂商都会关注投资费效比，更不会为了迎合新型渠道的销量而牺牲利润，健康良性才是最佳的经营状态，不可能寅吃卯粮。举例，过去厂家考核评估小店促销的ROI，部分企业可能只到经销商层面的大帐，而现在通过ERTM POS系统可以测算最末端的小店投资回报率，实时的销量数据互通，能实时掌控终端ROI。
渠道多了，形态也发生了变化，作为城市经理要清楚明白各渠道的玩法和规则，注重ROI的同时，聚焦投资，找到各渠道最有效的促销形式，而不是所有的促销都要做，精确指导。
比如，针对新零售到家平台，最有效的形式不是搭赠，而是免运费。赠品虽然好，但履约效率非常低。如今的到家平台，可以做到千店千面，不同的SKU不同的商品库存，如果还像线下做搭赠的形式，各店的赠品库存便无法得到保障，随之便带来客诉。
再如，过去针对经销批发环节的赠品小家电，现在已经过时。但现在用在ERTM平台上，直接给到小店主，非常实用。
总结一句话，新渠道的促销依然要以ROI为先，促销的形式要因场而变。
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根据区域特色，实现品牌传播的低成本和本地化
快消品的核心是品牌，没有品牌的保驾护航，即使产品分销得再广，很容易昙花一现。品牌是快消企业的命脉。因此，作为一线城市经理，在品牌策略升级方面考虑更多的是，总部制定的品牌策略，如何结合区域市场落地执行，实现品牌传播的低成本和本地化！
关于城市市场的品牌建设落地，核心体现在四个层面：
第一，头部终端的品牌影响力打造，比如KA卖场；
第二，地方舆论型、事件型主题活动的参与赞助；
第三，基于特定目标群体的品牌赞助推广活动；
第四，乡镇路演活动等。
典型的，如KA卖场内电梯广告，联合卖场的广场舞大赛，地方的马拉松、羽毛球比赛活动赞助，地方高校活动赞助以及乡镇的大篷车路演。
品牌策略的落地，一方面是厂家总部，通过各类传统或新媒体投放，分配到该市场的，虽然可能没有直接体现，但城市经理必须学会主动跟总部沟通，争取更多的投放资源。会哭的孩子有奶吃，不要光想着促销资源。
另一方面，反馈更多区域特色给总部，希望得到定点支持。比如本地人更喜欢看爱奇艺，是否可以申请在投放爱奇艺时往本城市进行基于LBS的精准投放；比如与地方连锁卖场合作主题活动时，申请投放资源，在卖场周边的居民社区和写字楼的分众传媒投放相关信息。
以上是在全域分销时代，五大核心版块需要重点关注的策略。当整体的市场布局确立之后，下一步便是在组织层面上考虑如何落地，确保策略的实施，从而实现业绩的可持续增长。
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细节、资源、共创、人才
全域分销时代，渠道变多了，相应的组织能力体系也需要升级迭代。虽然组织能力的升级是一个系统性工程，但大体总结来看，可以分为四个方向：
1. 死磕关键细节
“死磕关键细节”的起点在于要有辨别“关键细节”的能力。
渠道变多，日常需要跟进和处理的细节自然也多，但不可能每个都是关键点，有所为有所不为，死磕关键细节要有优先级，不能每个都死磕，每个人的时间精力和资源都是有限的。
所以每一位城市经理必须要制定自己的渠道优先次序——结合自己本地市场的特质和现状，确认哪几个渠道是必须要全力推动（比如大卖场到家O2O和ERTM），哪些渠道是适当推动(比如社区团购)，哪些渠道是小团队播种（比如帮助经销商线上开网店）。
全域分销时代错综复杂且日益喧嚣，面面俱到就意味着面面不到，唯有秉持“有所不为才能有所为”，懂得选择最有希望倍增业绩去ALL IN才能赢得增长的先机。
2. 总部沟通资源
全域分销时代，生意被掰裂了揉碎了，总部和大区的资源相对也会变得零散。
在一个区域市场，如今的城市经理要想得到更多资源，必须学会用新渠道的新生意逻辑与总部沟通。越是新渠道，总部和大区的资源部门其实也不专业、心里也没底，投放与否更多就会依靠计划的可行性和对执行结果的判断和预测，所以要建立自己的口碑，承诺必达，说到做到！从而在新零售内部资源争取中赢得优势，一旦得到内部资源的良性支持循环，你的新渠道生意增长就会更加顺利！
销售环境一直在变，但是“会哭的孩子有奶吃”这个浅显的资源分配逻辑却始终没变，资源永远是为主动的团队和生意准备的。
3. 全域客户共创
无论是新零售020、社区团购、ERTM，都是近些年的新物种。在经营过程中，这些新物种平台也需要快消企业的助力，而快消企业有着对消费者深刻的理解和洞察，两者不是简单的合作或依附，而是共同成长和迭代。
因此，城市经理可以主动协助，甚至拿出资源，比如某个平台近期的工作重点是活跃客户数，城市经理可以拿出促销资源，帮助提高客户的活跃数。当你帮助了别人，后期平台的对外展示的资源也会相对向你倾斜。
当前传统的流通经销商或批发商，受各种渠道影响正当焦虑时，也可以帮助他们做数字化的升级，比如开拼多多店、淘宝网店等，提升经销商对数字化工具的应用等，你帮助他们提升了生意机会，你的销量任务同样也会得到重视。
4. 关键人才梯队
关于全域分销的关键人才梯队，我所倡导的方式是用“新人”打新市场，刺激资深“老人”加快进步。让新人做互联网新零售，有三点好处：
第一，大卖场和传统经销商的谈判，需要一定的经验积累和社会阅历，资深同事更适合，新人相对难把握；
第二，互联网新零售是新物种，合作方大部分也是以年轻群体为主，沟通顺畅，节奏快，不官僚，层级透明，适合新人练兵；
第三，新零售正处于快速发展阶段，销量增长明显，也能刺激老人加快学习。尤其是过往瞧不上新零售的人，看见增长，也会愿意主动融入进来。
以上是关于支撑策略升级的落地。回到城市经理角色，作为一方领导人，我认为还需要做四个基础建设，保证在全域分销时代下，在经营区域市场过程中不掉队。
市场从来不是一成不变的，城市经理要想获得全域增长，必然具备有市场的危机意识。时刻关注市场，管理每一位成员发现问题，即时反馈；看到机会，及时跟进。
作者简介：许翔，现任联合利华华南区销售总监，快消日化、乳品、调味品从业二十年，深耕区域市场管理和客户营销，愿和同行交流切磋共同进步。