经销商：不敢管人，不敢罚人，问题到底出在哪里？

前言：

毕业前有过短暂的农夫山泉实习经历，这段经历让我接触了业内的第一位专家—魏庆老师，阅读的首本专业书籍也是《终端销售葵花宝典》。毕业后，继续留在了快消行业，魏庆是我的启蒙老师。2019年初，魏庆老师上线了“2019年线上视频课程”，更是在课程中，系统完整地学习了关于经销商管理系统内容。

本篇内容是学习魏庆老师的“经销商如何优化自身的盈利模式”后，有感而发，借着课程里的逻辑框架，谈谈经销商的的盈利模式。

在经销商的日常经营过程中，最最头疼的是，业务员管理考核问题。“现在的90后，越来越难管了。管重了，人跑了；管轻了，听不进。”

嗯，现实情况，确实如此。虽然笔者也曾有文章，阐述过关于经销商组织考核、组织激励话题的文章，但除了要关注管理的策略、方法、形式之外，还有重要的一点，“要想做好管理，先看你手上有没有砝码”。

你给业务员底薪2000元/月，你说要充分发挥员工的主观能动性，让业务员“以奋斗者为本，狼性团队，全员创业，与老板站在一个立场”，可能吗？

所以管理、考核员工的基础是经销商要底气和资本，管得起。薪资水平高于同行20%-30%，平均月收入上万以上，你还怕管，怕罚吗？

紧接着，经销商的下一个问题来了：“我也想给高工资，高提成，但实力不允许啊！”，一箱方便面毛利就1块，能分出去多少？

上周六，笔者见了一位某头部牛奶品牌的经销商，年销售额高达一个多亿，周转资金4000万，年利润就100万！如果只代理一个牛奶品牌，可想而知，装自己口袋都不够，怎么还有钱分给别人。

华为创始人任正非老爷子曾说：钱分好了，管理的一大半问题就解决了。针对经销商，前面应该还加一句：赚到钱了，分好了，管理的一大半问题就解决了！

综上，经销商日常最头疼的业务管理问题，关键的破局点在：经销商要多赚钱，因为只有赚到钱了，利润好了，管理才能迎刃而解。管理只是“术”的问题。

本篇就围绕“经销商该如何更好地赚钱”，顺着魏庆老师的逻辑框架，谈谈经销商如何设计盈利模式，增加利润来源。

选择比努力更重要！

经销商的生意本质，就是进货卖货赚差钱。这里有两个关键环节：第一进什么商品；第二把商品卖到哪里去？因此，商品的销量和网络是利润的基础，魏庆老师总结出增加经销商利润的三个方向：开源、节流和攻守。

虽然经销商做的是进货出货的生意，但事实上，经销代理什么商品往往决定了经销商进什么渠道。什么样的商品组合，也会决定其经销的模式，正如，魏庆老师所说，“不同的渠道，不同的利润；渠道结构决定利润结构；而产品结构，又决定了利润结构。”

关于做什么产品，往往选择比努力更重要。举个例子：某华东区域经销商，主做二线品牌的干粉小菜品类，年销数亿。小菜虽然是低频消费，但毛利能达到30%以上，不少厂家还给予月结支持。同时，该经销商做了一部分贴牌，占比50%。

在渠道结构方面，主要主营小店、社区以及农贸渠道。这样的低关注度、低竞争度的行业，让经销商赚得盆满钵满，小店业务员底薪6000，提成6%，月薪基本一万以上。

这是不同产品选择带来的高利润案例。当然，不同的渠道类型，匹配的产品品类、规格、包装都不一样，比如：

农贸：餐饮拿货多、需要大包装酱油醋鸡精火锅料酸菜鱼

预制菜：餐饮细分，不同渠道不同产品需求

车站：大箱容器面

乡镇：看起来实惠、20支水

村级：产品线能叉开、各种礼盒、包装好价格实惠的产品、高低组合

啤酒：烧烤摊要塑料包酒、饭店要箱酒、大饭店纯生奥古特、名酒名烟店要没见过的、夜场小瓶

洗发水：村里要小袋的、超市要200毫升的、洗浴中心要一升的

火腿肠：超市低温+常温10个一捆、学校1元、餐饮大方腿

饮料：封闭渠道家属区学校小餐饮玻璃瓶、街头售点中塑、超市酒楼大瓶

此时，不少经销商会疑惑，“我是蒙牛的经销商，我是伊利的经销商，我是康师傅的经销商，品牌商的任务重、资金压力大，看到上面的案例，我要不要扔了大品牌，专门做小品类、小品牌呢？”

当然不是。一线品牌自然有一线品牌的作用，经销商要通过一线品牌带网络、带客情，不能丢。但同时，不能因为一线品牌而放弃了二线、三线品牌的经销代理。魏庆老师说，“没有不赚钱的产品，你就赚不到钱。”

经销商要清楚地知道，每个经销产品的功能和定位。净利润看“谁更赚钱”；年度投资回报率看“谁更划算”；营业额占比看“谁养队伍”；网点占比看“谁带网络”。

企业再做营销战略规划，往往会用到一个词叫“顶层设计”，我们认为，即使是一家再小的商贸公司，也需要顶层设计。做当下的事情，看未来的方向。当下的大品牌不能丢，但赚不了多少钱，未来要想赚钱必须提前规划和布局，我应该代理什么产品，经营什么渠道。

比如在魏庆老师课程中说到，餐饮、乡镇和村级市场，是一个相对的蓝海市场，现有的品牌不足以在成本上支撑覆盖乡镇和村级市场，此时，可否考虑增加产品结构呢？甚至前期先做一个二批，做一线知名品牌，先把渠道和团队“养起来”。

当慢慢成熟后，在装二线、三线产品，继而获得利润增长。

什么事情都不是一蹴而就的，任何的经营不是立马就可以实现盈利的，要有前瞻性的思维，设立未来商贸公司的经营目标和经营路径，一步一步实现。

品类的组合形成生意模式的转变

所有的问题都是产品的问题，产品的结构决定了利润。

优胜劣汰，是亘古不变的生存法则。经销商除了要适应环境的变化，积极拥抱互联网，运用数字化的工具，提升经营效率；还需要持续锻炼，升级自身的“内功”。在不久的2-3年内，一个区域市场的经销商数量，一定会越来越少，这是必然事件。

随着经销商的进化演变，留下的一定是“有质量”的经销商。什么是有质量，经销商能否从过去的一个经营个体，经营团伙转变成为一家规范化的商贸公司。

一家规范化的商贸公司关键标准是否具备“品类管理能力”。

比如，通过产品组合，拓宽品类的密度、宽度、深度，做品类经销商。目前休闲食品、调味品的品类经销商比较普遍；

扎根餐饮小店，满足小店从前台一次性碗筷，到后厨日常用料，成为小店的唯一供应商。

当然，还可继续进化成为区域的供应链企业，满足小店的一站式订货。成为多品牌、多SKU的综合性商贸企业。

以上的转变，经销商不再看的是单一产品、单一门店的销售、利润，而是真正站在企业经营的角度规划，如何提高门店的销售占比，哪些产品是在竞争过程中做“炮灰”的，哪些产品是在当前阶段需要盈利的。通过品类的管理，实现对竞争对手的制衡，满足最大化的品类占比。

相信未来，将有越来越多的经销商将通过品类组合边界拓展的形式，让自己成为一个区域市场的“超级大商”。

回到主题，如果一个经销商天天愁着业务员管理的问题，不敢管，不敢罚，说实话，这是一件“挺没出息”的事情。先把员工管理的问题放一放，经销商的首要任务是先思考如何设计产品、渠道，让公司更赚钱！

以上内容是笔者在学习魏庆老师课程后的部分感悟和理解。

魏庆老师是谁？

真正的大佬，声名，是江湖和岁月赋予的。

在那个DVD影音盛行的年代，魏庆老师的光碟培训课就已风靡全行业。如果你没听过他的光碟课程，只能说明你还不是那一时期站在潮流最前端的营销人。

魏庆老师2002年进入营销培训行业以来，统一企业先后43次、美的集团先后34次，益海嘉里先后10次，恒安集团先后11次，TCL集团先后14次，康佳集团先后12次、法国PAREX集团德高建材先后16次，九阳豆浆机先后9次，苏泊尔集团先后9次，圣元乳业先后15次，茅台集团习酒公司9次，史丹利化肥25次，蒙牛乳业先后5次……邀请魏庆老师提供系列全国巡回营销培训。

他的课程，“上午听完，下午就能用！”他出的经典代表书籍畅销书《终端销售葵花宝典》、《经销商管理动作分解培训》，现在已被奉为快消品行业“入行必读”。

新经销三顾茅庐，魏庆老师，倾情助力《万亿生长·2019中国快消品大会》。这一次，由新经销主办的“2019中国快消品大会”上，我们很荣幸地邀请到了魏庆老师，关于经销商如何考核和管理销售团队，做内容分享。 

福利来了！

如果你是那个听过魏庆老师课程，从中受益快消人，或者经销商。这次，请转发留言说出您对魏庆老师课程的感受、或听课后的实战应用案例、或是你最想听魏庆老师在8月份上海大会上讲的内容，所有参与本次活动的朋友，都有机会获得新经销为您准备的以下福利：

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送上两本魏庆老师“亲笔签名版”书籍《终端销售葵花宝典》、《经销商管理动作分解培训》。共10个名额。

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