县级经销商面对互联网冲击，要如何转型？电商是最好的出路吗？

最近笔者拜访了华东地区几个县级的经销商，交流的过程中发现很多经销商看到互联网巨头靠多样的产品，灵活的促销活动，一站式采购来县城内抢自己的生意，来降维打击本来就脆弱的关系。特别是一些品牌目前的阶梯价格策略，还让一些高阶市场的低价货，借助B2B，在向低阶市场流窜，这让很多经销商变得非常的焦虑。认为自己也必须要向电商转型，感觉如果不转型，迟早会被人干掉。

但是在实际市场走访的过程当中发现，县级市场，电商并不发达，而且网购的渗透率并没有像一二线城市那么高。这就导致，高阶的市场竞争和低阶的市场需求，让夹在中间的经销商很难受。

经销商过的虽然辛苦，但是还没有到干不下去的地步。互联网巨头将生意做到了自己的家门口，这个糊口的生意到底能做多久，谁也说不清楚。虽然互联网平台量不大，但是还有很多人担心，巨头会不会取代自己，小店未来会不会全从从平台拿货，而自己被彻底边缘化掉？面对互联网公司的侵蚀，自己到底要不要做电商转型，要如何转？这是商机，还是保命？

笔者认为，消费品行业，中间商这个角色未来肯定不会消失，但是经销商会不会消失，不敢保证，经销商的很多职能的确在被更高的效率，更大的规模，更低的成本的电商平台所取代。

虽然趋势是这个样子，但是从现阶段的行业发展情况来看，B2B基本上都是从高线市场向低线市场渗透的，而且渗透的速度还没有快到一两年就让经销商活不下去的地步。

那么县级市场的经销商，到底要不要做电商转型，搞一搞B2B，做一做统仓统配？我觉得县级经销商要做B2B电商之前，要有几个清晰的认知：

一，县级市场效率提升空间有限

从物流角度来看，高线市场仓储是痛点，低线市场配送是痛点。

县级市场并不适合做统仓统配，这不是说统仓统配不能降低成本，核心原因是，县级市场商业地价很低，几乎所有的仓库地价每平米每天都不会超过两三毛钱，并仓的成本下降，可能还不如自己的仓库方便。

而且县城这类T5级以下市场，几乎所有的一线品牌经销商，都是自己的车下去铺货。而且终端服务做得特别的好，因为不做，就会被竞争对手干掉。

特别是北方县级市场，因为天气的原因，去乡镇大部分都是车销，而且人车分离，无法解决终端理货的工作。这就导致，经销商车销改访单的动力并不强。而且改起来相对来说也比较困难。

所以联合经销商入仓做统配，在县级市场可能不是一个很好的生意。

二，县级市场基础设施不够

笔者在华东地区乡镇走访市场，曾经试图用微信或者支付宝支付购买几瓶饮料，发现走访的乡镇里，除了镇上沿街比较大一点的超市，绝大多数小店都不支持微信或者支付宝支付。大多数店主也没有线上大额支付的习惯。

创业者想要这些落后的乡镇上的老板在线上下单，时间可能要很久，代价也会很大。

还有一部分人计划从连锁加盟来做。从连锁加盟来做，也会面临人口密度和消费力的问题，即使是在百强县，其实连锁店在县级市场拓展的空间有限，很难大密度开店。

三，县级市场市场容量不够

从业务组织上，县级市场大经销很少，一个百万人口的县城，单个经销商年交易规模到3000万基本上就是天花板，大部分经销商交易规模基本上没有过1000万。

从门店数量上，也相对较少，俗话说池塘只能养小鱼，市场容量太小，真的搞起来，可能还不够一个B2B平台运营启动的成本。

四，县级市场缺乏专业的运营人才

目前B2B行业极度缺乏专业的运营人才，而且B2B覆盖的环节又太多，IT，物流，零售，电商运营，供应链管理等等多个环节。每个环节都需要专业的人力来做支撑，县级市场本来高学历的人才就不多，更不用说这类专业的运营人才了。

总的来说，B2B在现阶段，在县级市场做B2B我觉得市场还不够成熟，综合成本，做B2B并不经济，另外市场相对封闭，B2B很难插入县级市场内，目前在T4-T6级市场虽然有一些B2B平台在覆盖，但是在渗透率上，还远远没有到影响经销商生意的地步。

但是也要看到，目前县级经销商，特别是单品代理，市场精细化运作的经销商，人力成本，利润率，以及运营都受到了不同程度的挑战，自身也在面临生存的压力，大家都在考虑如何改革。但是这种改革，我建议最好是利用技术来改良，提升自己的运营效率，而不是激进式的变革。

如果一定要去转型，笔者建议从几个角度来去考虑，一是考虑谋求内部阿米巴化转型，把员工转变成合伙人，二是利用现有行业技术，把自身的运营管理做好信息化。三是采取加盟到优秀的平台当中去，成为其在当地的运营商，四是专业化转型，专注为一些大平台做好配送或者是前置仓。

当然，如果你的县城不存在笔者所说的问题，或者是市场成熟程度已经达到了一定阶段，可以谋求联合经销商，做统仓统配，线上订单，连锁便利等多种形式，实现B2B转型。