身体健康和灵魂高贵一样不能少！
首先要相信自己“蕴藏着无限的能力”，但不可止于空想。因此需要每天踏实地努力，逐渐磨炼自己的能力。首先要相信自己“蕴藏着无限的能力”，但不可止于空想。因此需要每天踏实地努力，逐渐磨炼自己的能力。
为此，必须常怀好奇心，勤于思考新事物、新点子并付诸实践，且乐于实践。每个人都有无限的可能性。许多人可能没有察觉这一点，但其真实不虚。换言之，我们每个个体都蕴藏着巨大的能力。请大家一定要相信这一点。“无限的可能性”亦可理解为“无限的能力”。 可能有人会说，从小学到大学，自己的成绩一直欠佳，知道自己几斤几两，因此认为“除了大傻瓜外，没人会轻信'自己能力无限’”。我也知道，突然和一个人说“你有无限的可能性”，绝大多数人都会不以为然，但也正因如此，这世上成功者才只是极少数。当然，相信也要建立在能力的基础上，假如能力不足，却突然充满自信地认为“自己有无限的能力”，则只能说是缺乏稳重、行事轻率之人。虽然我在这里强调“能力”，但能力并非只限于头脑方面。我所指的“能力”是一个人在社会上的优势，其涵盖各个方面，当然也包括健康和体力。在学校，或许老师只看重学生的头脑和成绩，但进入社会后，能力的概念就不止于此了。作为一个社会个体，身体健康亦是一种能力。如果一个人从未得过大病，就连感冒都没得过，那么其与体弱多病的人相比，自然算是拥有一种优势、一种能力。前面也说了，光讲“能力无限”，可能很难让大多数人相信。所以我也可以换个说法，即“通过磨炼能力，人可以进步和提升”。比如一个人如果早晚坚持运动并注重养生，自然会变得愈发健康；一个人如果坚持体能训练，则会变得愈发强壮。而头脑亦不例外，智力也会在磨炼中提升。反之，如果不加以磨炼，则只能原地踏步。因此我希望大家相信自己能力无限，并从今天起努力磨炼它。大家要认识到，自己之所以未能察觉自身无限的可能性，是因为缺乏磨炼能力的意志，是因为缺乏提升能力的努力，所以我强调应着手磨炼它。为此，首先要坚信自己的确“能力无限”。这种信念至关重要。而实践这种信念，即是磨炼能力、提升自我。为此，必须脚踏实地、不断努力，每天一点一滴地积累。与此同时，还必须在工作中坚持创新，要具备“今天要比昨天有所进步，明天要比今天有所进步”的精神，不满足于每日的单纯重复，而是每天不断发挥创意，努力有所提高、有所突破。尤其在从事具有创造性的重大工作时，这一点非常重要。换言之，看似不起眼的踏实努力，加上不断的坚持创新，便是提升能力、获得进步的原动力。总之先要对自己的能力有信心，但光有信心还不够，还必须每天坚持不懈地磨炼它。我所强调的“追求人类无限的可能性”并非只适用于拓展事业，其可谓普遍适用的道理，在应对困难时亦适用。假设碰到了经济萧条，订单数量骤减，企业领导会要求营业部长努力去争取订单。于是，营业部长自然会解释当下严峻的大环境和情况等，还会强调拿到订单的难度、同业者的苦境。换言之，这不是自己的错，整个行业都不好……如此这般地罗列出一堆理由。这样一来，领导会觉得问题出在经济大环境，属于客观原因，自己对下属的要求可能太过苛刻，于是倾向于缓和与妥协。比如，企业家担心固守旧业能让公司走多远，可能公司是从父亲那里继承来的，但在瞬息万变的时代下，原本的老生意却越来越难做，而在参考朋友和周遭人的情况后，便心生诸多想法，想尝试各种领域，开拓新的生意。如今，各种报纸和杂志都有许多畅想21世纪的文章，这自然让人心驰神往、跃跃欲试，可无奈自身能力不足，一无技术，二无资金，于是心生放弃……大多数人都有这样的思维模式，但我劝大家一定要跳出这种模式。既然人拥有无限的能力和可能性，我们就不该在罗列一堆不利条件后轻易放弃，必须坚信“天无绝人之路”。我知道，要立刻相信这一点并付诸实践并非易事，但我希望大家至少先改掉“遇事轻言放弃”的行为模式，而应该心怀“尝试后或许能成”的希望。这也许好比尺蠖爬行，非常缓慢，但这样一步一个脚印即可，因为万事开头皆如此。在京瓷创立后的第25个年头，也就是1984年，我成立了第二电电（如今的KDDI）公司，向与工业陶瓷毫不相干的电信业进军。从明治时代起，日本的电信业便被电电公社（如今的NTT）所垄断，它是一家当时员工超过30万人的巨头级国有企业，其电信网覆盖日本全国各地。光是它旗下的研究所就拥有数万名技术人员，在从事着专业研发工作。所以我们当时好比门外汉挑战业内航母，所进行的完全是有勇无谋的战斗。在普通人眼中，这无疑是飞蛾扑火，因此在面对这般强敌时，他们都会不战而退。分析情况，觉得行不通，然后放弃，这便是大多数人的思维模式。但我这个“愣头儿青”不同，因此当年日本政府向民营企业开放电信业时，我们第二电电是第一个报名的。在旁人看来，这实在是鲁莽之举，所以我当时受到诸多质疑。倘若对自己的能力没有信心，那么我的行为便无疑等于“堂吉诃德战风车”。在旁人眼中或许是“鸡蛋碰石头”，但由于我相信自己拥有无限的可能性，因此认为“只要坚持努力，必能拨云见日”。我创建第二电电、进军电信业时，早已不年轻了，但依然取得了成功。这也佐证了我的观点：只要追求人类无限的可能性，便能排除万难、实现目标。因此大家也要相信自己蕴藏着了不起的能力，并将这种信念付诸实践。要时刻在工作中发挥创造性，勤于思考，踏实努力。如此日积月累，便能磨炼自己，从而获得提升和进步。那么，何种人较易接受和实践这种模式呢？在我看来，还是要数主观能动性强的人。人生在世，不以悲观之念判断事物，而是积极主动，乐观开朗，自动自觉地思考问题并付诸行动。哪怕是因为子承父业而成为企业家，也不死守固有生意和业务，而是充满好奇心，不断浮现新点子并进行尝试，且乐在其中。而我亦是如此，在创立第二电电时，我并非一味抱有悲壮感，而是遵循自己的企业哲学，满怀信心，不断努力，因此奋斗过程中亦包含乐趣，或者说乐观主义色彩。所以说，要成就新事业，就必须拥有乐观开朗的性格特征。这便是我所强调的“追求人类无限的可能性”。要想让企业发展，就必须在工作中坚持创新。要具备“明天要胜过今天，后天要胜过明天”的精神，持续改良，积累创意。各位可能十分羡慕我们京瓷公司，觉得京瓷之所以能够接连不断地有优秀的新技术和新产品问世，是因为我们技术实力雄厚。并将各位的企业与京瓷对比，觉得自己缺乏技术和其他条件，所以才无法取得发展，结论是“无可奈何”。关键要看是否在工作中坚持创新，是否具备“明天要胜过今天，后天要胜过明天”的意识和思想。比如，在我们京瓷，厂房由员工自己打扫。我对他们说：“你们要思考如何提升打扫的效率，哪怕每天想一会儿也好。”但如果只是动员式地征求点子，那么不到一周，新点子就会提完。因此我要求他们每天打扫时不要机械地重复劳动。我说：“要试着每天引入一点点变化，比如今天是这样扫地的，那么明天试试那样扫，后天再试试另一种方式。一年365天，每天都做些许新的尝试。”比如，前段时间，我看到火车站在使用一种清扫机，于是我找到车站工作人员，问道：“（你们用来）扫月台的是什么机器？”我又问机器的价格，他说：“那机器到处有卖，不贵的”，并告诉了我具体价格。我一听，的确不贵。再考虑到如果引进该机器，原本3人的打扫作业1人便可完成，实在太划算了。就这样，我发现了新的解决之道。可见，与头脑聪明与否没关系，每个人都应具备“明天要胜过今天，后天要胜过明天”的精神，每天坚持改良和进步。这个道理并非只适用于打扫，技术研发也好，市场营销也好，财务管理也好，皆是如此。关键要摈弃“365天天天一成不变”的模式，并把“在工作中坚持创新”作为企业的方针政策。今天与明天之间的差别微乎其微，可一旦坚持改良1年，其差别就会大到超乎想象。改良也好，进步也好，伟大的发明创造也好，都是这样一点一滴积累而成的。今天到明天，感觉不到变化，但坚持个一年365天，变化就很大，如果持续三四年，便能取得相当不错的成果。即便自己没有相应的知识和能力，只要拥有“在工作中坚持创新”的意识，就会绞尽脑汁寻求突破，比如去大学请教相关专业的专家和教授，进而一点点地努力钻研、创新进步。反之，如果没有这样的意识和想法，自然不会付诸各种行动。所以说，我希望各位把“明天要胜过今天，后天要胜过明天”定为自己企业的方针政策。但公司创业伊始，我只能靠我的无机化学专业知识，并且还只限于矿物结晶这一狭窄的领域，所以公司当时只能生产工业陶瓷制品。但在公司全体同人的努力下，大家凭着“明天要胜过今天，后天要胜过明天”的精神，坚持创新，拥有了现在的成绩。如今的京瓷，其技术研发及产品线涉及多个领域，包括光学和通信。但追本溯源，就像我刚才说的，公司起步时靠的是较为有限的工业陶瓷技术。所以说，京瓷的成功并非不可复制。没有一家企业在创立之初就拥有优秀的人才和强大的技术团队。总之，要想让企业发展，就必须在工作中拥有创新意识，每天坚持改良，积累创意。
一个优秀的企业经营者不管对什么样的工作，都要让自己和员工认识到，“我们所从事的工作，不论对社会还是对个人都具有重要意义，这是一项非常光荣的事业”。塾生问：如何让从事低层次工作的员工也能够充满自豪感我们公司是一家为大型钢铁厂和造船厂提供钢铁制品加工服务的承包商。回顾过去数十年，我们公司在遭受了石油危机、造船业衰退、日元升值所引发的经济低迷等各种冲击的同时，通过实施削减人员、抛售自有资产等对策，从两三年前开始，终于获得了与其他行业一样的喘息机会。由于我们公司是一家进行来件加工的承包商，内部工作环境因为恶劣、肮脏、危险，所以被外界称为3K职场(日语中，恶劣、肮脏和危险三个单词的罗马字拼写的第一个字母都是“K'，因此在日本俗语中，将具有这三个特征的工作统称为3K职业，工作场所则成为3K职场。——译者注)，因此我们很难招募到需要的人手，并且就算有人愿意来应聘，也都做不长久。但是由于我们的行业特点，要想将员工培养到能够熟练看懂图纸、操作机器的地步，至少需要5~7年的时间，这就使得我们无论如何都希望员工能够长期钻研技术、安心本职工作，只是这个愿望在现实中几乎难以实现。虽然我们为了让员工能够安于本职工作，也想过要让员工能够对自己的工作寄托梦想，但是在我们这样的企业环境中,又不知道究竟应该让员工怀揣怎样的梦想才好。并且，我还希望稻盛老师能够赐教，企业经营者怎样才能够让员工感受到自身工作的意义，又应该秉持怎样的态度去培育自己的员工。
这不仅是3K行业的问题
你提出了一个非常重要的问题：如何提高员工的工作积极性。这不仅是3K行业，同时也是所有经营者都需要面对的问题。例如，经营者需要知道如何才能够让营销部门的员工对自身的工作充满梦想和自豪感，同样，经营者也需要明白怎样才能提高财务部门员工对财务工作的积极性。但是在现实中，我们看到的实际情况却是，众多企业的员工缺乏工作积极性，在工作中充满了惰性。我并不认为一项工作由于具有恶劣、肮脏、危险等特性，就无法让员工对这项工作产生梦想和自豪感。问题的关键并不在这些地方，真正的关键在于，企业的经营者从来就没有认真考虑过“有效激励员工、促进工作积极性的方式的重要性”。一个优秀的企业经营者不管对什么样的工作，都会让自己和员工认识到，“我们所从事的工作，不论对社会还是对个人都具有重要意义，这是一项非常光荣的事业”。因此，首先就必须让企业员工明确企业存在的理由，以及自身所从事的工作对社会来讲不可或缺的理由。经营者自己首先需要明确自己企业必须存续于世的理由。与此同时，还要从更高的角度让手下的员工都能够清楚地了解到，为何他们各自所从事的工作具有不可替代性，这些工作对于社会的意义，以及为何从事这些工作的人是光荣和可敬的。这种做法并非仅限于难以吸引到人才的3K行业，它对任何企业、任何部门的人员都是必不可少的。因此企业经营者的任务就是，要尽一切可能为属下所有员工所从事的工作确立意义，也就是让他们感受到“ 我所从事的工作完全是社会的需要，所以我就必须在工作中任劳任怨、全力以赴”。
◆我自己也曾经有过毫无工作动力的时候
1955年，我大学毕业后，就进入了一家生产陶瓷的企业，被指派负责研发新兴的精密陶瓷。尽管当时那是一个全新的研究领域，但是陶瓷烧造说到底就是利用黏土制造产品的工作，因此也属于3K行业。虽然现如今捏制陶瓷器具已经被冠以陶艺的名头，作为一种艺术成为连家庭主妇们都广为青睐的爱好，但是实际进行陶瓷器具烧造工作的生产现场却是一个最具有3K特性的职场。由于生产陶瓷使用的都是诸如黏土和长石这样包含不纯物质的天然材料，因此从科研角度来看，也并非属于什么具有前沿性地位的领域。有机化学专业出身的我，对陶瓷烧造这样的无机化学世界的事物毫无兴趣可言。我之所以会进入一家陶瓷烧造企业，完全是由于当时的低迷经济形势导致我无路可去所致，事实上我自己根本就没有意愿涉足陶瓷领域、进行研究活动。我当时的研究内容就是要找到可以代替传统天然原料的合成化学原料，然后将这种原料制成的粉末填入金属模具内按照一定的 要求进行压制，再将压制出来的成品入炉烧制。这就有些像是做年糕，要将陶瓷粉末挤压成型后再压实，仅这一过程就需要从早到晚忙活一整天的时间。接下来还必须把压实的陶瓷粉末移入炉窑，设定相应的温度，然后研究在烧制过程中烧制品是如何收缩、形状又是如何变化的。在完成一整天的辛苦工作之后，我全身上下都会落满厚厚的一层粉尘。陶瓷粉末都是通过在研钵中研磨，或者球磨机粉碎得到的，而清洗这些设备的工作也同样充满了辛劳。由于在生产下一批原料时，生产设备中若遗留哪怕一点儿上一批原料的碎末，都将导致无法取得正确的实验数据，因此就必须将相关设备彻底清洗干净。年轻的时候，我每天做的就是这种近乎苛酷的3K工作。虽然我有时也会向那些给我做研究助理的部下发出各项指示，要求他们“从早到晚一直进行压制成型工作”， 或者“去给我盯牢这个炉窑”等，但是发号施令的我本人却对这些研究工作毫无兴趣，只会一天到晚抱怨：“我明明想去做有机化学方面的工作，可是却没有办法顺利实现自己的这个心愿。”总而言之，当时我的工作积极性只能算作零，甚至说是负数也不为过。在这种情况下，我所主持的研究工作自然也就不可能会取得什么成效。
让京瓷能够大获成功的原动力
后来我意识到长此以往自己的工作将无法继续，为了摒除直以来的消极和惰性，改变自身心态，我决定开展一项活动，这项活动后来也成为最终使得京瓷大获成功的原动力。这项活动就是，我开始每天晚上都把我的助手们召集到一起，从最基础开始给他们上与陶瓷材料相关的课程。这个行动，实质上正起到了让员工获得工作动力的作用。在这些课程当中，有一节是关于助理们每天都必须进行的压制成型操作。由于陶瓷粉末之间都充满了空气，因此当我们把陶瓷粉末装入金属模具进行压制时，空气就会从凸模和凹模之间的缝隙处排走。随着粉末间的空气不断受到排挤，陶瓷粉末也就得以最终固化成型，而在这个过程当中，陶瓷粉末会顺着空气的流向形成一定的层流(低速流动的黏性流体所显现出的层状流动现象)。但是由于陶瓷粉末全都是纯白色，因此靠肉眼无法识别这此粉末的运动状况。为了说明这个问题，我将这些粉末染上各种颜色，再将各色粉末按层铺好，然后进行模拟压制以进行展示说明。这就恰如在研制飞机时所做的风洞实验一样。在鼓风的同时，研究人员为了了解气流通过机翼时的运动状况，会在鼓风机送出的风中夹杂烟雾。通过这种方式，众人就能够观察到在完成压制成型的过程后，陶瓷粉末并不在原有的位置上，而是进行了一定的移动。“我每天都会要求你们大家一成不变地压制完全一样的陶瓷粉末， 你们心里或许会纳闷，为什么我要你们做这种辛苦乏味的工作。实际上，我要你们这么做就是为了调查陶瓷粉末在压制时的移动状况。”当时还没有液压机械，我们都是利用重力设备进行压制工作，有一名助理甚至因此练就了一身媲美健身运动员的肌肉。
“这是一项具有世界水平的研究”
虽然当时还没有3K这个词，然而我还是会向我的助理们说明：“虽然我每天指派你们做的工作是很脏的，但是这项工作却代表着行业的未来方向，是一项重要的科学研究。”“我们现在所做的这些实验由于过于乏味，因此专家学者们也就都对其敬而远之。然而，如果不了解粉末在压制时的动向，就无法生产出合格的陶瓷材料。尽管如此，那些聪明透顶的专家学者们却因为不愿意染指这些肮脏的具体操作和实验而躲得远远的。在陶瓷学的教科书上会写明将不同粉末混合压制后所能够得到的产品。但是如果不清楚粉末在混合到一起后会产生怎样的变化，也就无法利用这些混合粉末来制造产品。虽说都是混合，然而不同气体之间可以很容易地就实现均质混合状态，液体也同样能够实现均质混合状态，但是粉末状物体却无法实现均质混合状态。作为粉末状物体，只可能存在非均质的混合状态，因此粉末物体工学的第道大门就是研究粉末状物体所能够达到的最大均质混合度。由于现在没有任何其他人在进行这方面的研究工作，因此我们的工作可以算得上是一项极具学术价值的挑战。如果最终能够将结果整理成论文发表，必然会在全世界引起反响。”我的助手中，曾有人表示过“ 想要辞职回家”之类的抱怨，于是我就专门找到这些人，反复向他们说明“这是一项具有世界水平的研究”。所以，企业的经营者需要将员工所从事的工作和研究的重要性不断向他们进行解释和说明。如此一来，就能够让员工转变态度，认识到“这显然是一件意义重大的工作”， 并为之“竭尽全力、拼搏奋斗”。如果企业经营者仅仅只会在口头上对他们发出命令，“你去把这个产品卖掉， 去把那件事办妥”，这将无助于激发员工的工作动力。经营者必须向手下负责营销的员工充分解释清楚，销售相关的产品对社会、对本公司会有怎样的意义，以及对员工本人又将会有怎样的意义。你刚才说自己公司从事的是“具有极端3K性质的业务”。但是我认为，首先你自己就必须构筑好公司现有各项业务和工作的存在理由，树立企业经营的大义名分，进而再向属下员工广为宣扬。如果不能做到这些，也就不足以担负起公司负责人的职责。
实现第二代创业，提出三个方针
我父亲从事的是盒饭外卖、牛奶加工销售及小型婚礼会场经营。我于1972年进入公司。
我记得，当时公司的年销售额为5亿日元，员工大约40人。我们经营过餐厅、百货卖场的熟食销售、员工食堂运营等各种业务。
不过，当时所在的地方还没有婚庆殡葬互助会，所以我们打算经营这个事业。四处学习取经之后，我们于1981年获得了互助会许可证。
那之后，由于父亲打下的经营基础与信誉，事业比较顺利，得到了一定程度的发展。
现在，我们经营着4家公司。
一家是房产及租赁公司，把土地或房屋出租给集团公司。这家公司成立于1971年，年销售额大约为4亿日元。
第二家是我发起的婚葬公司，今年刚扩建，销售额大概有31亿日元。这家公司拥有两个婚礼会场、一个宴会会场、两个葬礼会场。
第三家是经营每天更新菜谱的盒饭公司，1992年成立，年销售额约为6亿日元，今年工厂刚刚落成。
第四家是销售佛坛和墓碑的公司，1989年成立，年销售额大约3亿日元。今年集团的整体销售目标约44亿日元，所幸似乎可以完成。员工方面，正式员工约有180人，加上兼职和临时工，大约有300人。
5年前父亲把社长之位让给我，之前我的职务是董事长兼专务。我父亲因公职很忙，几乎没有接触过业务。
接受社长这个职务之后，我很重视“创业与至诚”。还有，我以“坚持创业”之意，提出了“第二代创业”，制定了三个方针。
第一个是“大胆变革”，时刻进行新变革，大刀阔斧地改变事业及其他。第二个是“如何培养出更多的英雄”。第三个是“关爱和谦虚”，把公司打造成为关爱、谦虚、温暖的企业。
应该如何对待经营干部及授权
其中，关于第二个方针“如何培养出更多的英雄”，我有一些疑问。
现在，婚葬公司已有五个事业部，正在导入八事业部体制。配合这个举动，在5年前，公司在专务之下又任命了7个董事。
这些董事的差距在最近开始体现出来。虽然这些董事都是因工作资历和为人被任命的，但我看到的是，有些人无法理解我的方针，提不出自己的意见，在能力上、领导力上都缺乏自信，因而下属的员工也不愿追随。
我觉得这些人无法很好地完成董事应尽的义务和承担应有的职责。因此，在人事方面，我想请教两点。
第一个问题是“如果被提拔为董事的人没有能力，是否可以轻易撤销他的董事职务”。
我不希望员工因为这种事而觉得我是一个无情的社长，所以不知该如何决策，感到十分苦恼。
另一个是有关专务的。我的风格比较大胆，会把很多事情交给员工做。
11年前，我们挖了一个58岁的专务过来，他每天早上花1小时向我汇报工作，因此我大概能够把握公司里的所有情况。
我在公司外面还投资了一家旅游行业的公司，而且还是经营委员，常常要过去那边，而且还要洽谈各种新业务，常常一整天都在外面，经常不在公司。
因此，我想把公司的代表权交给自己最信赖而且尊敬的专务，由具代表权的社长和专务组成双代表机制。
这件事我应该怎么考虑，请塾长指教。请多多关照。
塾长答问：在确保信赖关系建立的基础上考虑去留进退。
听您的讲述，虽然您是第二代经营者，但从所做的工作来看，可以说是创业者，我觉得您非常优秀。
您的第一个问题是现在贵公司正在实施事业部制，把不少干部提拔为董事。可是有些人却无法承担董事的职责，对这些人应该如何处置，您感到很棘手。
这样的事情的确常常发生。我在创立、经营京瓷的过程中，经常对管理干部讲以下这个故事。
这是江户时代的相声还是什么当中的故事，虽然有点俗，但我常讲给干部听，希望他们引以为戒。
“有一个讨饭的人，据说预测天气预测得很准。他住在桥下，如果他说'明天会下雨’，就一定会下雨。他对天气有极其出色的预知能力。
这件事情一传十十传百，传到王的耳朵里。王说'太好了，如果打仗时能够预知第二天的天气，那就太棒了。把那个男子召进宫来，带来见我’。
于是，那个乞丐被带到王的面前。王观察了一阵子，这个男子果然如传闻所说，能够准确预测天气。
因此，王给他丰厚的俸禄，让他在王城当官。可是，当上官后不久，这个男子的预测不再准确。为什么会不准呢？
经过再三调查，发现原来乞丐过去住在桥下，从来没有洗过澡。在下雨的前一天，湿气变大，他的身体变得黏糊糊的，所以才能预测'明天要下雨’。可是，一旦他进了王城，穿上干净的礼服，就再也预测不准了。”
这个故事是在哪里听到的，我已经记不太清楚了。但是，我觉得“很有道理”，在过去京瓷还是小公司的时候，我常常对干部讲这个故事。
也就是说，人因为立场和时间的流逝而改变。即便一个人在很多事情上看起来很优秀，可是，必须弄清楚他优秀的真实原因。
如果只是因为一个人在现有工作上表现得很出色而提拔他到管理岗位，实际他可能并没有管理能力。
也就是说，把现场工作表现出色的人提拔到管理岗位后，他反而可能干不好，我用这个例子暗中告诉干部这个道理。
这种事比比皆是。这不是您公司特有的问题，不论在哪个组织都存在。因为常见，所以，在自己的公司当中，是否真的可以这么处理？
难得把对方提拔为董事，对方也干劲十足，毫不留情地把对方降职的话，或许还会引起各种问题……我想，正是这些问题使您感到烦恼。
关于这件事，如果您和现在的董事已经建立起了信赖关系，您可以把他本人叫来，把话一五一十地告诉他，然后让他降职。
我觉得，这样做也可以让所有人明白，今后这样的事还有可能发生。
问题的关键正是您这个社长和公司员工之间的人际关系与信赖关系。
因此，如果您有自信，哪怕如此激进地处理，部下依然能追随左右，一如既往地信赖和尊敬您，那么这么做也没关系。
可是，假设做不到，无论如何也要对当事人说清楚：“虽然公司把你提拔为董事，但作为董事，你现在所做的工作并不称职。”
如果这样会令他感到在公司里大失颜面，或者会伤害员工和社长之间的信赖关系，那么，我想，让他去做其他工作也不失为一个办法。
前几天我父亲刚刚去世，我参加了他的葬礼。虽然我的老家在鹿儿岛这个乡下地方，但那里的殡葬公司的营业部长实在令我赞不绝口。
这个人十分能干，从报价到在现场搭帐篷，从仪式的准备到主持人，一切都由他一手操持。最后令我更惊讶的是，竟然连驾车去墓地的司机也是他！
车停在我家门前，他不停叮嘱我们：“上车的时候一个人持牌位，一个人拿照片，一个人捧骨灰坛。”
才刚刚主持完毕，他马上又担任凯迪拉克轿车的司机，可以说是身兼两职、三职。我想：“如果公司有这么能干的人就好了。”
可是，像这样在现场能独当一面、操办整个葬礼的人一旦成为董事，从事以数字为基础的经营，还要熏陶和指导部下，实现领导者的职责，或许就会出现问题。
既然如此，还是像刚才我讲的那个故事一样，让乞丐保持原样，留在他最能发挥能力的地方。
这个人在当乞丐的时候能够出色地预测天气，可是一进王城，这种能力就完全丧失。
而且他除了预测天气没有其他才干，因此一旦预测天气不准确，就成为无用之人。所以，应该好好跟这个人谈一谈。
或许公司里会有些人说闲话，但是，对他说“对不起，请你不要当董事，再次负责现场的工作吧”，如果他本人回答“社长，没关系，我可以不当董事，重新去现场努力”，我想，在公司会产生非常好的影响。
只要本人接受，虽然旁人会觉得社长很无情，但是让大家习惯“公司可能有降职”这件事存在，从这个意义上而言，也应该这么做。
可是，如果实在很难做到这个程度，那么让他去别的部门也是一个方法。
您的集团如今正在多元化发展，也就是说，您不仅仅在经营婚葬公司，还在经营其他事业。
所以，可以从当中为他找到现场的或适合他的工作，这不失为一个办法。
接着，关于您的第二个问题：“11年前挖来的专务干得十分出色，所以，我想把公司的代表权交给他，您觉得怎么样？”
我不知道那位专务是怎样的人，所以无法清楚地答复您。
不过，假如您把公司的代表权交给不论名义还是实际上都是二把手的人，是想把这个人立起来，我觉得并没有什么不好。
不过，有一件事我比较在意。那就是您的婚葬公司如今的业绩。
根据您的资料来看，过去，这家公司的经常利润曾经有3%～4%，但现在利润率却降了很多。
您本人创立了这家出色的婚葬公司，然后从事多元化，有了许多公司。
刚才您也提到过，集团整体销售额为44亿日元，与您继承父亲时只有5亿日元相比，已经有了十分出色的发展。
现在，由于专务能够很好地维持您的公司，所以您想将企业代表权交给他，但是，必须先解决这家公司在收益性上的问题。
十分不好意思。现在您被安排了不少与这个公司无关的工作。
在这个过程中，专务非常精明能干，当您不在的时候，他帮您守住公司，也经常向您汇报，让您非常放心。
反过来说，您自己不需要太辛苦，感觉很轻松，所以有一种感觉：把公司全部委托给他也能维持住。
我感觉您似乎并不是因为他有非常出色的领导力，把公司委托给他能使公司的销售额比您经营发展得更好，收益率变得更高，只是因为他做得还不错，所以希望不用太辛苦也能解决问题。
但是，现在您公司的形势由不得您这么做。我觉得，按照您现在的经营状况，可以说刚够维持经营，也就是濒临边界的经营。
然而，您却想把公司交给别人，不好意思，我觉得这是因为销售额的增长、公司的发展让您有一点傲慢。
其实，与从事其他工作相比，您应该把本行干得更好更精彩。看到您现在的数字，我有这个感觉。
或许，您把公司委托给专务也没关系。但更重要的是，您本人应该更加深入本行。
你们行业的经常利润率最少也要达到10%。只要利润率达到这个数值，企业主体就会变得非常坚固强壮，变成高收益体质。
正因为如此，才能运用这种实力发展多元化。当收益在边缘徘徊的时候四处扩张，我觉得非常危险。
把二把手人格放在第一位
还有一点，回到刚才的话题，从专务的年龄上看，您把公司代表权给他，并不是想让他不论在名义还是实际上成为公司的接班人，对吧？
第二电电在全日本成立了9个叫PHS的便携电话公司。
我给各位社长提出了9条身为社长应该懂得的事项。这9条事项是针对第二电电提出的，诸位不必照搬，不过我稍微读一下。
第一，深入理解第二电电的创业精神。我在成立第二电电的时候，曾经一直自问自答：“是否动机至善，私心了无？”
还有，平时也努力做到光明正大、勇敢和敬天爱人。这些心态和思想形成了第二电电的创业精神，取得了现在的成功。各位要仔细体会。
第二，作为一家民营企业，彻底贯彻高效经营。为了使经营更有效率，必须杜绝不切实际与浪费。
第三，在业务经营中，以令国民及用户满意的实惠价格提供服务，同时追求成为高收益企业。
第四，追求全体员工物质和精神双方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做贡献，同时还必须充分回报股东。
第五，打破大企业常出现的僵硬的官僚组织，废除权威主义，使组织活泼明朗。
第六，在人事工作上坚持光明正大、公平的宗旨，决不能夹杂私心。
第七，避免独断专行，与众人讨论后才下结论。
第八，不把惯例、习惯、常识当作判断基准，而把“作为人何谓正确”作为判断基准。
第九，重要事项要逐一向会长报告或商量。
我告诉他们，社长都应当懂得这9条。
因此，您提出让专务拥有公司代表权，最关键的是他的“品格如何”。
虽然这位专务或许的确很有能力，赢得您的青睐，但是，他的为人、人格、秉性如何，这才是最关键的。
就像这9条当中所写的一样，工作能力强也很重要，但首先，一个人的人品非常重要。这里也提到要公平公正，为人正义，诚实勇敢，不可有私心。
还有在决策的时候，尊重大家，认真聆听大家的意见，然后才做出判断。判断一个人的着眼点要放在他是否有这样的人品上。
所以问题在于您是否全心信赖这个人，他是否也全心信赖您。
与其考虑是否给他公司代表权，还不如借此机会，以授权为目的，和对方交流一下这个话题。
自己不信赖对方，对方也不会信赖你。
通过深入交谈，搞清楚双方的人格，及相互之间是否建立了真正的信任，这才是关键。
还有，您为了构筑自己的哲学而学习，同样，您必须让专务也去学习，以提升他的人生哲学和人格。
我觉得，当发现一个人和自己拥有相同哲学时，就会把工作交给他。我的话就到这里。
塾生：谢谢您。或许我是在找借口，这三年投资了40亿日元，所以折旧变大。3年后我估计一定可以做到塾长所说的5%的利润。
我还想问一个问题。让经营干部辞职的时候，是由公司提出，还是让本人提交辞呈比较好？请问应该如何考虑？
塾长：这不是公司提出还是本人提出的问题。实际上是您是否跟对方促膝深谈，使对方觉得“社长，不要紧”的问题。
这是常有的事，我也有过类似的经历。在京瓷成立并发展的过程当中，人才严重缺乏，我也考虑过从外面挖一些人来做管理干部。
在请人之前，我总是提前对创业期开始就与我一起奋斗的人们说这番话。
“为了发展京瓷这家公司，我想从外部引进优秀人才，你们觉得怎么样？诸位和我一起创立京瓷，可这些优秀人才进来后，可能会位居诸位之上，你们怎么想？
如果你们认为'不行啊社长，我们和你一起创立了公司，让外面的人在我们头上作威作福，我们怎么受得了？’那我就中止引进这些人才。
“但是，企业的大小受限于治理它的人的器量。
如果一味强调'我啊，我啊’，而不肯吸收优秀的人才，或许京瓷将止步于一定程度，就此结束。如果诸位乐意这样的话，那就这么做。
“不，这样可不行。我想让京瓷这家公司更加出色，成为日本屈指可数的公司。不，成为世界屈指可数的公司。
所以，我希望引进这些优秀的人才。'哪怕他位居自己之上也没有关系，公司的发展需要这些优秀的人。
所以，让我们高高兴兴地迎接他们吧’—如果诸位愿意这样说，我就把他们找来。
“但是，假如你们不愿意，我不会这么做。代价就是公司的规模不会再变大。一边强调'我啊我啊’，一副山大王的模样，一边希望公司有所成就，这是不可能的。你们选哪个？”
我常如此对他们说。
和我一起创立公司的干部都纷纷说：“我们选后者。优秀人才来了以后，放在我们上面也没有关系。”
他们有如此宽宏的器量，自己也要努力。现在，担任社长的伊藤先生是冈山人，从职业高中毕业，是我在创立京瓷前的公司中的研究助手。
我和他一起创立公司，一直走到今天。在大学毕业的干部众多的京瓷，伊藤先生当上了社长，这并不仅仅因为他是我的创业伙伴。
而是因为在包括中途招聘的优秀人才当中，他的为人也令人赞叹，所以他才能当上社长。
有说“没关系”这种话的、有器量的人通常都很努力，因此会不断提升。
刚才，您说“做了大笔投资，折旧很大，所以最近利润率有些低”，这是不行的。
既然如此，为什么要做与自己实力不相符的投资，把经营逼到边缘？本来，即使做了折旧那么大的投资，也必须产出充足的利润。
像您这样找借口，您的专务和部下也会同样找借口，这样一来，您也不可能追究亏损的责任。我就说到这里。
人为善，福虽未至，祸已远离；
人为恶，祸虽未至，福已远离；
如遇侵权，请及时留言告知！！！
