财务管理者做好沟通的5大法则，你都学会了吗？

松下幸之助有句名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”管理者的真正工作就是沟通。不管到了什么时候，企业管理都离不开沟通。

有资料表明，企业管理者70%的时间用在沟通上。开会、谈判、谈话、做报告是最常见的沟通方式，对外拜访、约见等。另外企业中70%的问题是由于沟通障碍引起的，无论是工作效率低，还是执行力差，领导力不高等，归根结底都与沟通有关。因此，提高管理沟通水平显得特别重要。

管理者如何才能做好沟通？以下推荐5个法则，希望对大家有帮助。

威尔德定理

有效的沟通始于倾听 

“威尔德定理”——是来自英国管理学家L·威尔德一句十分经典的话“人际沟通始于聆听，终于回答。”

威尔德对沟通进行了“自始至终”分析，他既看到沟通的起始，又看到沟通的终结。在威尔德眼里，仿佛沟通也是一种有兴衰起落的生命，既研究它的起始，也探究它的终结，他把沟通看作一个有头有尾的生命，这样的深入钻研是独到而完善的。

聆听，意味着谦虚好学，意味着尊重别人。聆听还意味着一种仰望和俯首的姿势，对高于自己的有优点的人，能够以仰望的眼光去倾听，对于低于自己的有缺点的人，则能俯首，放下架子，给予关怀和爱护，去聆听他们的苦衷、困惑、疼痛和祈求。

善于沟通的的人，有着丰富的情感，一定是个耳朵灵敏的人，他总是善于心平气和的聆听周遭的各种声音，甚至去主动的征求听取别人的各种意见，给自己增添智慧和力量。

你善于沟通，在公司开讨论会的时候，你就会平静的竖起耳朵先认真听别人说什么，等大家都一一发言完毕，你再说话也不迟。因为，说得漂亮的功夫有一半就在聆听上。

杰亨利法则 

让团队成员将自己心中的不满发泄出来 

牢骚效应于美国哈佛大学心理学系组织的一次有价值的实验。在芝加哥郊外，有一家制造电话交换机的工厂。在这个工厂中，各种生活和娱乐设施都很完善，社会保险、养老金等等其他方面做得也相当不错。

但是让厂长感到困惑的是，工人们的生产积极性却并不高，产品销售也是成绩平平。为找出原因，他向哈佛大学心理学系发出了求助申请。哈佛大学心理学系在梅奥教授的带领下，派出一个专家组对这件事展开了调查研究。

经调查发现，厂家原来假定的对工厂生产效率会起极大作用的照明条件、休息时间以及薪水的高低与工作效率的相关性很低，而工厂内自由宽容的群体气氛、工人的工作情绪、责任感与工作效率的相关程度却较大。

在他们进行的这一系列试验研究中，有一个'谈话试验'。具体做法就是专家们找工人个别谈话，而且规定在谈话过程中，专家要耐心倾听工人们对厂方的各种意见和不满，并做详细记录。

与此同时，专家对工人的不满意见不准反驳和训斥。这一实验研究的周期是两年。在这两年多的时间里，研究人员前前后后与工人谈话的总数达到了两万余人次。

结果他们发现：这两年以来，工厂的产量大幅度提高了。经过研究，他们给出了原因：在这家工厂，长期以来工人对它的各个方面就有诸多不满，但无处发泄。'谈话试验'使他们的这些不满都发泄出来了，从而感到心情舒畅，所以工作干劲高涨。这就是牢骚效应。

由于这家工厂的名字叫霍桑，人们又将这种现象称为'霍桑效应'。它告诉我们：人有各种各样的愿望，但真正能达成的却为数不多。对那些未能实现的意愿和未能满足的情绪，千万不要压制，而是要让它们发泄出来，这对人的身心发展和工作效率的提高都非常有利。

牢骚效应 

让你的团队成员把点子大声说出来 

杰亨利法则是以发明人杰瑟夫·卢夫特和亨利·英格拉姆的名字命名。它的核心是坚信相互理解，能够提高知觉的精确性并促进沟通的效果。

英国的著名企业维京集团是一家年营业收入高达数十亿美元的大企业。企业创始人兼董事长理查德·布兰森建立起一种“把你的点子大声说出来”的创意机制。这种机制包括：该公司所有团队成员都知道布兰森的电话，团队成员一有好的构想，就能通过各种渠道让他知晓。

集团每年举办的一次“家宴”，为那些想要贡献创业点子、平时较不易碰到布兰森的团队成员制造了毛遂自荐的机会，“家宴”为期一周，参加人数多达3500人。

集团旗下的每一个企业都有一套可以使团队成员的建议、点子上达的“渠道”。如财务服务机构，常务董事在当地一家餐厅常年预留8个空位子，任何团队成员认为自己的新点子够好，都可以申请和常务董事共进午餐，在用餐时商讨经营大计。

另外，维京集团还有一个性质接近总部办公室的机构——“维京管理团队”，协助新事业的实际开发作业。在这一“创意机制”的激励下，维京团队成员的创造性和积极性得到了极大的调动。

各类点子层出不穷，如维京新娘公司，维京日益壮大的国际互联网事业，都是团队成员向布兰森提出的建议。维京集团鼓励开放的氛围，鼓励相互之间自由地进行揭示、交流，这使企业受益匪浅。

沟通的位差效应 

平等交流是有效沟通的保证 

沟通的位差效应是美国加利福尼亚州立大学对企业内部沟通进行研究后得出的重要成果。他们发现，来自领导层的信息只有20%-25%被团队成员知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10%，平行交流的效率则可达到90%以上。

进一步的研究发现，平行交流的效率之所以如此之高，是因为平行交流是一种以平等为基础的交流。为试验平等交流在企业内部实施的可行性，他们试着在整个企业内部建立一种平等沟通的机制。

结果发现，与建立这种机制前相比，在企业内建立平等的沟通渠道，可以大大增加领导者与团队之间的协调沟通能力，使他们在价值观、道德观、经营哲学等方面很快地达成一致。可以使团队之间、各个部门之间的信息形成较为对称的流动，业务流、信息流、制度流也更为通畅，信息在执行过程中发生变形的情况也会大大减少。这样，他们得出了一个结论：平等交流是企业有效沟通的保证。

特里法则 

坦率地承认自己的错误 

新墨西哥州阿布库克市的布鲁士·哈威，错误地核准付给一位请病假的团队成员全薪。在他发现这项错误之后，就告诉这位团队成员并且解释说必须纠正这项错误，他要在下次薪水支票中减去多付的薪水金额。

这位团队成员说这样做会给他带来严重的财务问题，因此请求分期扣回多领的薪水。但这样哈威必须先获得他上级的核准。哈威说：'我知道这样做，一定会使领导大为不满。在我考虑如何以更好的方式来处理这种状况的时候，我了解到这一切的混乱都是我的错误，我必须在领导面前承认。”

于是，哈威找到领导，说了详情并承认了错误。领导听后大发脾气，先是指责人事部门和会计部门的疏忽，后又责怪办公室的另外两个同事，这期间，哈威则反复解释说这是他的错误，不干别人的事。

最后领导看着他说：'好吧，这是你的错误。现在把这个问题解决吧。'这项错误改正过来，没有给任何人带来麻烦。自那以后，领导就更加看重哈威了。

勇于承认错误，为哈威带来了领导的信任。其实，一个人有勇气承认自己的错误，也可以获得某种程度的满足感。这不只可以清除罪恶感和自我卫护的气氛，而且有助于解决这项错误所制造的问题。

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