一群不完美的高管，如何进化成“真高管团队”呢？
本文来自微信公众号“首席组织官”（ID:COO-STRATEGY），作者：翁卓谞，首席组织官合伙人。
高管团队是一家公司的第一团队，高管团队的竞争力在很大程度上决定了一个公司的竞争力。小到初创公司，大到行业巨头，高管团队的构建、进化和迭代更新是一个公司面临的长期挑战。
我们理想中的真高管就像好莱坞电影中领袖人物一样强悍能干又充满人格魅力。但在现实中，很多高管团队成员并没有那么完美的人设，总有这样那样的问题，甚至是“亦正亦邪”、“功过参半”的状态。
那么问题来了，要想打造一支“真高管团队”，需要先把每个高管先改造成“真高管”吗？
其实，高管团队不是简单的一群人，而是一个浓缩版的动态复杂社会系统。要打造真高管团队，不应只着眼于改造个体（即要素/部件），而是需要以系统的视角，从不同维度以相互代偿的方式，夯实高管之间的“连接和关系”，最终实现高管团队的“功能及目标”。在这个过程中，一部分高管就会逐渐成为真高管。
换句话说，就是“先有真高管团队，再有真高管”。
高管能有多么风格迥异、亦正亦邪？我来给大家描述三种。
无所不知的霸道总裁
无所不知的霸道总裁（指的是有霸道总裁范的CXO）往往有以下这些特点：
无所不知、博学且好为人师，对各种专业词汇和案例都能信手拈来。他们非常享受在观点上技压群芳，胜人一筹。在日常的沟通讨论中，几乎在每一个讨论节点上都喜欢一争高下。他们享受自己观点被他人认同和追捧的感觉，远远大于享受带领大家一起共创出更好想法的感觉。
他们很少说“这事我不太了解，我要和你请教一下”。口头禅往往是“让我来告诉你”、“这件事你应该这么看...” 、“其实这件事很简单，你只要...就可以了”。
对观点胜负的痴迷，实质是对权力欲望的渴望。因为权力的本质，是让大家都听你的。
另外，他们很容易脱离组织的优劣势和基因，谈很多“本质认知”、“应做”，很少谈“能做”。
比如：要想做好这盘生意，最本质的是要提升流量入口、提升转化率和续费率、指数级的提升技术效率和门槛、极致的产品和服务体验等。思考似乎很本质很深刻，但既要也要还要，组织能做到吗？
基于组织的基因和优劣势，哪一项业务战略和组织能力应该是引领性的呢？有哪些组织的优势虽然看上去不够性感但发挥到极致也是可以成为差异化竞争优势的呢？霸道总裁们对这些问题思考得相对少一点，因为这些问题的答案往往缺少一招定乾坤的快感，要靠拙劲和坚持。
无所不知的霸道总裁们给组织带来的好处是可以短时间内极大地拓展团队的认知边界（至少是信息边界）、让团队重新审视自身原先的认知和理念、以更高的目标倒逼团队突破舒适边界，可以加速团队在某些方面的创新突破。
但他们如果长期霸道地存在，也会带来一定的风险。组织习惯了服从他的想法，其自身的认知局限，就会成为整个组织的认知边界，在战略上容易好大喜功或求多求全，高管团队集体学习和进化的意志被压抑，真正有思想的优秀人才得不到发展。
甘当绿叶的老黄牛
甘当绿叶的老黄牛有可能是当年和创始人一起打江山的老臣，或者是跟随创始人多年的亲信。他们可能干活努力，但思维相对不够系统和深入。如果不仅思维不够系统和深入，干活的积极性也不高的话，老黄牛就有可能沦为老白兔。
他们的生存法则往往是对创始人绝对忠诚，没有太大的事业企图心或攻击性，习惯了跟随，缺乏学习和进化的驱动力，虽然能力不出众，但甘当一块砖，哪里需要往哪里搬。在高管团队进行复杂问题讨论时，和“无所不知的霸道总裁”形成鲜明对比的是，他们甘愿当一个透明人，能少说就少说。他们往往不会第一个发言表态，不会提出和众人特别不一样的观点，如果可能，他们会刻意回避发表自己的观点。
在创始人心目中，他们就像家里人一样是可以绝对信任的，有时甚至是可以随意发泄情绪的。如果某些岗位暂时找不到更合适的人选，他们是随时可以暂时补位的备选。
很多时候，老黄牛自己也认识到自己的能力需要更新，但因为很早就在高管位置上，一直以来能力输出大于输入，缺少系统性的方法论，随着业务和组织的复杂度越来越高，底下比自己有能力的人越来越多，有时候自己也觉得很无力和尴尬。
甘当绿叶的老黄牛，在组织中有独特的价值。他们是创始人的心灵安慰剂和调节剂，老黄牛温和的个性可以帮助新高管的融入，一定程度上可以维护团队的稳定性和和谐。对于相逢于微时曾经一起艰苦创业的老臣的照顾，会让组织中的一部分人认为创始人重情重义。
但如果长期让老黄牛或者老白兔担当重要的高管职位，自身没有突破成长，会让高管团队慢慢滋生出养老院气质，竞争力和生成性逐渐消弭。
独断专行的野狼
独断专行的野狼，有可能是企业发展到一定阶段或业务遇到瓶颈时从外部引进的高人大咖，或是内部破格提拔上来的猛将。他们往往有比较光鲜的履历或者过往战绩，背负着扭转乾坤或是开辟新战场的期望。
他们有从外部习得或者从过往经验中总结出来的战术体系和打法，有狼性，对成功有强烈的欲望和追求。他们往往工作非常投入，和下属奋战在一起，目标明确。
但对于其他高管和合作方而言，他们更像是独断专行的狼，有时候过于急功近利，对内争夺资源比对外赢得竞争更有狼性。让人感觉以自身业务单元或者部门的眼前利益至上，而忽略公司整体和长远的利益。
他们可能会在某一方面以非常凌厉的手段，单点突破取得阶段性破局性的结果，从而赢得团队的认可和老板的重用。但这些凌厉的手法，比如找准一个快速上升的渠道投放营销广告，如果不能迭代为更可持续的组合策略，很可能会过度消耗公司整体的资源，从而将公司推向一个危险的境遇。
以上就简单素描了三类风格迥异、“亦正亦邪”的典型高管画像。当然高管的类型有很多，绝对不止这几类。
人无完人，如果单看每一个人，都能挑出一堆毛病。
很多一号位一说到要提升高管团队能力，首先想到的是要换人，找几个高人。然而，换人不是唯一的也不是最有效的方式，辛辛苦苦找来的新高管，可能过往的经验在六个月后就不够用了。
如何塑造一个持续带领企业发展的真高管团队呢？以下是首席组织官原创的打造真高管团队模型，从七大维度来破解打造真高管团队之道。
首先，一号位不必苛求每位高管都是天选之才。在10-100的发展阶段，如果有2个配合默契的“大才”，其他的高管能成为独当一面的“将才”就已经很不错了（延伸阅读：《你的公司有没有2.5个“大才”？》）。
真高管团队模型中有七个要素：一号位、外部适应性、真高管、使命愿景价值观、共同语言、场域和复杂关系。如果“真高管”这个要素并不出众（也就是高管个体在短期内不是那么出众），其它要素可以代偿和补位吗？
答案是可以的，下面，我就来列举三个可能的代偿方案：
1、 在高管团队中塑造以“外部适应性”为中心的文化，而不是以“一号位为中心”的文化。
一致对外的高管团队，内耗就会大大减少。以上列举的几种典型高管画像，很多行为根源是高管们围绕一号位的风格和喜好来寻找自己的生存空间，而不是以外部适应性为中心来发挥自身所长。如果一号位能时不时审视一下自己的风格对高管团队的影响，有意识地引导大家以公司生存发展的压力替代内部“争宠”或资源争夺的欲望，就是很有价值的第一步。
以团体性关键行为引导个体的关键行为。例如：设置高管团队市场洞察年度日程安排，其中包括月度客户走访、季度下一线参与实战、季度行业参访等。更直接的做法是引进战略绩效作为高管团队的绩效评估，在内部考核指标中设置市场份额排名、ROE排名，EPS增长等外部市场指标，高管团队中的所有人都需要共同面对外部市场竞争压力，其绩效和职业发展与战略绩效结果相挂钩。（延伸阅读：《对高层的绩效管理与对中基层的绩效管理有何不同》）
2、 在高管团队需要解决的核心问题上（例如：战略生成方面、组织策略方面），引入共同语言。
在一个相对成熟的思维框架下（例如V模型、BLM、三板斧等），发挥“无所不知的霸道总裁”的市场认知和洞察力，同时帮助他做好“想做、应做、能做”之间的平衡；帮助“甘当绿叶的老黄牛”构建针对复杂问题的系统方法论能力；发挥“独断专行的野狼”的战略分解落地特长，同时帮助他提升全局视角。
同时，可在外部专业人士的引导下，提升团队针对复杂问题的深度汇谈能力，用更多的自信探寻和高效讨论，替代无谓的观点辩论。
3、 通过建立合理的流程机制系统，构建生成性场域，修炼真高管能力。
例如让“独断专行的独狼”除了负责本BU业务，可以试着在专业人员的配合下，担任一个公司级的组织系统的负责人，比如战略协同系统，或文化管理系统的一部分内容，训练其全局视角和长期主义精神。通过优化人才选育用留系统，加速人才的成长，让优秀的中层人员可以逐步成长为高层人选，再也不用将老黄牛搬来搬去应急。以更为公开透明的流程机制，替代人情世故，尽量让组织减少不可辞退之人，和不可谈论之事。
以上就简单建议了几个代偿“高管不行”的动作。实际上，还有很多可以代偿的机会。
真高管团队模型的七个要素（一号位、外部适应性、真高管、使命愿景价值观、共同语言、场域和复杂关系）中，一号位、真高管就是大家可以看到的要素和部件，外部适应性就是高管团队的功能和目标，而其它四个要素（使命愿景价值观、共同语言、场域和复杂关系）就是连接和关系。
七个要素中的每个要素中都有很多子要素。当一个人可以用这样的视角去看待高管团队的问题的时候，就会发现无数的“代偿机会”。如果看不到这样的代偿机会，无论是一号位还是高管，都很容易做出简单的结论：换人——一号位换高管，高管换一号位（走人了）。
小结
有一句俗语说得好，“问题出在前三排，根子还在主席台”。如果某个高管真的有很大问题，及时的人员更迭是非常必要的。但我们不能只着眼于个体的变化。优秀的高管团队一定要超越这个认知水平。否则，如果不能短时间内找到更好的人选，就很容易陷入绝望。
如果我们以真高管团队模型的系统视角看待高管团队的问题，这个问题就有更多的结构性着力点，以要素之间代偿的方式解决短期内难以解决的问题，比竞争对手更好、更快地进化，逐渐打造真高管团队。
同时，在这个过程中，很多风格迥异、亦正亦邪的高管也会逐渐进化为“真高管”。
没有完美的个人，只有完美的团队。先有真高管团队，再有真高管。
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