【流程致胜系列】痛在人才 ， 解在流程——人才是复制出来的！

常务副总裁｜百思特

孟德强｜作   者

“痛在人才，解在流程”人才是复制出来的

「作者按」比尔盖茨说过：“如果让我带走微软的研发团队，我可以再造一个微软”。从中可以看出人才在企业发展过程中的的重要性。企业在发展过程中会面临各种各样的问题，而人才永远排在第一位。“招不到、选不出、跟不上”，是近几年我们在辅导企业成长时最常见的问题，“拔苗助长”式的救急疗法又带来长远的隐患。如何破解，已经成为中国企业界亟待解决的命题。

半年前，我为一家武汉的地方国企（以下简称H企业）提供咨询辅导，在第一阶段访谈中，董事长提及他最关注的一个问题，就是人才跟不上业务的发展。过去几年，伴随国家中部大崛起的政策红利，企业抓住机会获得了爆发式增长，迈入百亿俱乐部。作为企业掌舵者，他要开始对未来布局，在这个过程中，这位企业家对市场踌躇满志，但人才短缺让他头疼不已。

华为历史上也出现过类似困境。

任正非在创立华为初期，曾经为了人才绞尽脑汁，费尽心思，甚至用尽手段，毫不夸张的说，早期的华为时时都在找人、挖人。对天才、英雄式的人才求之若渴、不吝重金，这种方式在华为发展早期起到了重要作用，但随着业务的扩张，也带来诸多问题，尤其是对关键人才的依赖成为企业继续前行的重要隐患。天才少年李一男出走，技术骨干被竞争对手挖角…，凡此种种，推动华为开始探索新的人才管理模式。通过多年实践，华为逐步打造了一个“人才倍出”的兵工厂——人才生产流水线，持续不断地为公司、为一线输送新鲜血液，让组织充满活力。这也成为华为问鼎全球第一，作战所向披靡的重要基础。

这其中，最关键的是人才复制。

在华为有个说法：学生兵入职3个月就可以独当一面，6个月可以蜕变为“狼性铁军”。华为是如何做到的？在这个神奇“魔法”的背后，华为秘而不宣的“流程体系”居功至伟！

华为一位核心高管说过：“你所要做的事，以前已经有人做过了，把这个人找出来，把他的成功经验流程化，然后按照流程执行，就一定可以提高企业的绩效。”

二十多年以来（注：华为1998年启动流程变革），华为一直就是这么做的。

标准流程＋反复训练＝职业化员工。

华为新员工培训非常标准化，这种模式能够快速培养出职业化的员工，使其在最短的时间内掌握完成工作所需具备的技能、做事方式和操作指导，适应岗位要求。华为通过数十年如一日的坚持，让流程训练人、改造人、培养人。 “前人栽树，后人乘凉”，持续迭代和优化的流程，让新员工实现了“跑步上岗”，快速走向职业化。

古今中外，百年老店，行业巨擎，长期成功的企业背后，无不是闪耀着流程的光辉。

同仁堂有句古训：“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，严格程序的背后体现了对流程的敬畏。

麦当劳提出的“一流的流程，三流的员工”，更是让普遍没有大学学历的员工群体，创造了非凡的价值，一定程度上，是流程成就了麦当劳的500强。

实践证明，流程对人才成长非常有效。不仅如此，公司发展速度越快，越需要流程导入最佳实践，规模越大，越需要法治得到保障。

经过半年辅导，H企业的流程建设告一段落。在项目成果汇报会上，董事长意味深长地说了一句——没想到流程有这么大的价值。借用他的话——“企业这几年始终缺人，现在看来，实质是缺乏人才复制的方法。过去我们培养人主要是靠师傅带徒弟的模式，但速度太慢。现在明白了，依赖流程才是更好的培养方式，不仅可以批量复制，而且新人可以更快上手。”

我们为H企业感到骄傲，他们通过流程建设找到了破解人才问题、持续发展的难题。但，不是所有企业都能达到这个境界，认知到流程的价值。

当今中国，尤其在民营企业群体中，大多数老板还有点“瞧不起”流程，认为这是下面操作层员工该关注的事，他们关注的是战略、资本运作、稀缺资源等。大多数企业还在依靠创始人的关键资源、个人判断在前行，而不是靠体系驱动。

企业到了一定发展阶段，如果不能及时切换管理模式，一旦核心层的决策没那么“正确”，或者外部环境风吹草动，企业就可能“身不由己”，掌控不了自己的命运。近期海航集团的破产重组、恒大地产的债务危机，追根溯源，无不是如此。

认知不到流程价值，不能把管控企业的权力交给流程，企业的命运就只能和企业家共浮沉。“成也萧何、败也萧何”，多少企业的衰落，是因为企业家的个人意志。这也解释了为什么很多民营企业各领风骚只能是“三五年”，甚至一些明星企业昙花一现、无法长久的缘由所在。

 如何依靠流程？

我们从华为的实践一窥流程“庐山真面目”。

华为一直提倡流程化的企业管理方式，用流程把重复的、简单的、大量的工作模版化。华为借鉴了业界领先的实践，总结自身业务经验后，整理出一套管理规则和制度。这套流程体系始建于1998年的IPD变革项目，发展至今不断完善，形成了以客户为中心的全球运营系统——建立了核心的四个业务系统，即MTL（从市场到线索）、IPD（集成产品开发）、LTC（从线索到回款）、ITR（从问题到解决），完整系统地反映业务本质，驱动业务不断改善。

任正非在后来总结IPD、ISC等流程体系时说：很庆幸的是，在顾问的帮助下，到现在我们终于可以说没有失败。注意，我们为什么还不能说成功呢？因为流程成不成功还依赖于未来数千年而不是数十年实践的努力和检验。是的，不是数十年是数千年。因为即使一代一代人不在了，这个世界还会留下管理，管理还会不断地优化、发展下去。管理做得如何，需要很长时间的实践检验，在使用中不断严肃认真去完善它，这种无生命的管理，只会随时间的推移越来越有水平。一代一代人死去，而无生命的管理在一代一代优化中越来越成熟。

华为的流程管理体系本身也在随业务不断适应市场变化和公司战略的要求，因时而变，因事而变，在现有基础上不断迭代，持续完善。“以规则的确定，应对结果的不确定”，依赖无生命的流程管理体系，华为实现了“无为而治”。

从个人能力到组织能力，“复制功能”在企业规模扩张过程中不可替代，华为用自身实践证明了流程的价值，我们期待流程在更多的中国企业中得到更广泛的应用。

“不尽长江万古流”，这是我们描绘未来“流程世界”的一张蓝图。