专家视角【三】：改善周活动-5S实战篇
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说到5S，可能很多推行精益生产的同事一看到这个主题就笑了，这有什么可说的，我们公司都做到7S，8S了。大家都知道这是一个基础的改善工具，在不同类型的企业精益体系结构中，5S，标准化等都作为改善的基础工具应用在公司各个层面的生产活动改善中。虽然是基础工具，但是想成功地开展这些活动，仍然需要系统的组织，规划和实施，而不仅仅是简单培训一下，让大家照葫芦画瓢去做，否则只能是为了做5S而做5S，结果就可想而知了。
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5S改善活动的普遍现状
很多公司在推行5S的时候，基本上都是通过一些5S的理论和案例培训，参照其它公司的优秀照片，然后由专职人员或者各个部门进行自我改善，再通过一些定期的检查，即完成了公司的5S改善活动。但是结果往往都是差强人意。5S推行效果差主要存在以下几点不足：
1.1 5S推行的组织和规划缺失；
1.2 认为5S只是简单的改善，没有受到足够的关注度；
1.3 5S改善的方法没有切合实际，无法落地执行；
1.4 5S改善的目标和标准不明确，现象反复；
1.5 没有形成完善的，持续的推行体系；
5S改善的对象是目标区域内所有的4M1E（人，机器，物料，工作方法，现场环境），而这些内容是基本上上都是处于随时变化的状态，不断的有新的物品进来，在生产过程中各个物品的状态和位置也在不停地发生变化，最后，很多物品即使不需要了，也无法立刻决定扔掉，以上种种都在时刻地影响着5S的管理水平，那么该如何系统地推行5S改善呢？
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5S改善周活动准备
任何改善周活动在具体实施前都需要提前做准备，在改善周活动时才不会手忙脚乱，因为一些必要的物品或者事项没有准备而导致改善周活动实施效果大打折扣。5S改善虽然看起来是很简单的改善活动，但仍然需要做准备，大致准备事项如下：
2.1 组织架构：5S改善活动的对象和基础性决定了这一活动是一个长期的持续的活动，无论是单独开展5S改善活动，还是作为系统推行精益改善的一部分，都需要建立一持续改善的管理标准和制度。需要结合当前的运营组织架构，建立5S推行组织（例如：5S推行指导委员会）；
2.2 工厂布局图：5S推行最好分区分块实施，包括试点区域，区域责任制等，需要结合当期布局结构的状况进行分区；
2.3 改善周活动成员：前期确认试点区域以后，确定活动成员（1/3管理人员，1/3目标区域员工，1/3下一个计划区域人员）
2.4 物品准备：在5S活动中需要对物品进行标示管理，需要提前采购想要的材料，例如：各色标示胶带，准备彩色打印机，塑封机，剪刀，卷尺，清洁工具，红牌卡等在实施活动中需要用到的工具材料。
2.5 其它改善周需要的行政类物品：比如之前文章介绍的清单，包括会议室，投影仪，纸，笔，茶歇等
在具体的改善活动中，可以工具企业的精益实施阶段和资源状况，对准备内容进行调整。
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改善周的实施-体系建设（第一天）
下文重点介绍的是公司是第一次推行精益或者5S改善时的内容，如果公司已经有改善组织和5S推进策略的，则可以直接跳过至现场改善实施环节。
3.1 建立5S推进组织：要成功并持续地开展一项活动，首先要做的就是要将这一活动提升到必要的高度，然后再对改善目标进行细化和实施。公司的管理组织通常有三个层面构成：决策层，管理层和执行层。在开展5S改善时也需要形成组织。
决策层：由公司高管和各部门主管（例如：总经理，厂长，生产经理，等）担任；
管理层：由各区域的主管（例如：车间主任等）担任；
执行层：由各区域的一线班组长和员工组成；
3.2 5S区域划分：组织形成的同时，也针对组织成员的角色和责任进行了定义，结合公司布局图将所有区域也进行了责任划分，如此就完成了5S改善活动的初期准备工作----人力资源和改善范围的确定。如果公司在推行精益生产，则需要将5S的工作任务融入的精益组织当中。
3.3 5S培训：针对5S推行组织所有成员组织5S培训，包括5S概念，推行理论方法，可以提前采集示范区域的现场图片作为5S培训素材进行案例分析；
3.4 建立5S推进标准：结合5S的推进逻辑，分阶段实施并进行阶段性评估认证，例如：铜牌/银牌/金牌，一星/二星/三星等认证阶段，并针对各阶段的认证内容和标准制定详细的细则；
3.5 拟定5S评估和激励制度：5S改善的目标（人，物料，工具等）一直处于随时变动的状态，需要持续的管理行为，需要制定系统的评估制度（评估人员，项目，标准，频率等）以维持5S持续改进的态势，同样，必要的激励措施可以提高员工的积极参与度，例如：流动红旗，奖励基金等；
3.6 拟定5S推进计划：结合公司整体布局和区域划分，制定推进计划，包括：各区域的计划完成阶段（奖牌或星级认证）和时间计划。试点区域将一直作为公司的灯塔区域进行改善和标准化的制定，然后平行展开。
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改善周的实施-现场改善（第二天）
4.1 活动介绍和人员分工：在开始现场实施前需要班前会和区域内员工沟通本次活动的目的，最大程度地减少对正常生产的影响；同时，指导人员要对小组成员进行活动程序的沟通，包括人员分工，例如：负责记录和拍照等；
4.2 现场整理-地毯式物品确认：根据区域结构制定行动顺序，针对区域内部的所有物品进行地毯式确认，确认目标包括：设备，工具，水电气设施，物料，文档资料等，确认的方式可以采用红牌作战，按照红牌作战流程评估以后的物品通常会有三种情况：一是直接判读可以离开处理掉的，二是不确定或不需要但需要走流程处理的，三是现场需要用的；针对红牌区物品召集相关管理人员进行逐一确认；
4.3 物品清单：针对整理活动后确认现场需要的物品和红牌区评估后确认需要的物品进行汇总记录（包括物品名称，数量，使用频率等信息）
4.4 制定标识标准：针对物品清单列表进行标识方法设计，设计内容包括：地面定位标准，物品容器，存储数量的确认，地面定位标准涉及到地标线的颜色，尺寸，材质等，根据公司的实际情况确认合适的方式，例如胶带，油漆等。还要设计标识标准，颜色，字体，材质等，也可以参考一些国家和行业的标准制定标准。针对以上设计内容在改善周实施后确认效果并形成标准文件。
4.5 现场整顿实施：述标准完成以后，开始现场的整顿活动，以生产现场的主体设备布局为中心，结合生产工艺流程和工作岗位的设置，按照工艺顺序对每一项工作所涉及到的人员，物料，工具，物流人行通道，SOP等相关文件进行目视化的标识作业。在此需要特别强调的是：物品的定置改善必须要和具体操作使用的员工共同确定。在整顿的过程中如果发现有涉及到七大浪费的简单的改善活动，也可以在活动中实施改善后再进行5S的标准化工作。
在整顿过程中，如果发现一些容器，设备改善，地面刷漆等工作无法在活动周期内完成的，需要将内容列出改善清单，并备注完成日期和负责人。
4.6 阶段性标准化：至此，5S的初期改善活动告一段落，区域的物品管理已初具标准，为了保证改善效果，我们需要制定物品清单，标识标准，检查清单，改善后布局目视化，活动过程报告和宣传等针对阶段性效果进行巩固。
最后，我们可以导入前文所介绍的星级认证，按照标准来考核区域效果，只有在第一阶段达到标准要求后，第二阶段的活动开展才有具有坚实的基础，才可以更顺利的开展。关于5S的进阶改善，我们将在下一篇文章交流。