以成本为基准分享增量利润，用数据制度分钱——分享一套编辑室主任岗位绩效考核制度

文/杜辉

前文说过，根据出版机构人力资源情况，进行编辑的成本反推测算。先测算人均人力成本，然后除图书预估净利比，反推出养一个人需要达到多少净发货。然后再计算全员人数，测算总人力费用，最后平均分配到每个编辑，那就是一个编辑需要达到多少净发货才能养这个出版机构的成本线。超过的大家一起分钱，达不到的给点时间，再达不到的分岗，再不行的那就应该是辞退。当然如果是国企辞退个人费劲，那是另一个管理话题。这个考核的净发货码洋线，可根据出版机构上一年度的经营情况进行重新制定，但基线应是越来越高的（大家的基本工资和福利水平也是缓慢提升的嘛）。当然做这个测算的时候，我所在的机构是盈利状态，如果出版机构亏损，稍微变化一下也能用。

编辑室主任的考核是以编辑室人力成本核算为前提，反正是人越多最后可以分的钱越少，这也是鼓励减员增效。你愿意多干，一个人干两个人的活，那省出的利润指标就是奖金。你如果希望人多点，那就少拿钱。这也是培养编辑室主任的成本意识。很多编辑室主任只看总净发货、造货码洋，但是你人多呀，其实最后并没有给企业创造利润，核算下来很可能还是亏损状态。所以只要是编辑部内人员都要加人头税，什么文字编辑、营销编辑这些不开工资呀。如果不算，表面上你是多产出，但你占用的公司资源还多，对其他人员和部门就不公平了。不进行量化核算，很多编辑室主任根本意识不到这点。出版企业最大的变量成本就是人力，人多了是非多，真不一定能多干活，所以先精简吧。

当然了新入职的不可能一下就产生效益，也会根据情况减少人头税，这也是企业对人力资源培养的投资。但是一样会增加部门的人头税额度，还是提醒编辑室主任控制人员数量。离职的怎么办？换部门的怎么办？成本产生了，羊毛出在羊圈里，还是从编辑室扣人头税，所以让人员稳定也是编辑室主任的工作之一。

既然核算了也要讲究公平性和平衡性，走了的人成本你出，但绩效你也可以继承，但是要扣很重的“遗产税”。所以创造的净发货码洋要按较低系数计算。还有就是鼓励编辑室主任的创造性，自己找选题，别老等着公司分配。分配的首印算你苦劳，全额计算，重印你就只能拿个小头了。

还有就是鼓励多元发展，版权输出、电子书销售、非书产品，只要能产生利润的大家一起分钱便是，但是要论功行赏，谁出力多，谁多拿点。这里尤其要照顾版权编辑、数字版权发行人员，还有营销编辑。他们其他方面油水有限，但贡献不少，辛苦不少，所以钱必须一起分，一方面肯定他们的劳动，一方面也是鼓励大家配合，只有把蛋糕做大，每个人才能多吃几口。

然后不能只有奖励没有惩罚吧，奖惩要分明嘛。所以对于各种违规、不合格也要对应的扣钱。扣分两方面，一方面是扣工资，这个是惩罚。一个就是扣奖金，这个是对应你给企业造成的经济损失要弥补的。而且作为主任，如果下属有过失，你应该承担连带责任，这点没争议吧。

有的编辑室产品情况特殊，比如做合作书的，做影印图书的，工作量不同，造货难度不同，肯定要单独核算。资助书这块对于很多出版社还是块肉，既然是肉，那就大家一起吃，编辑室主任可以自己玩，下属编辑玩的反正你也要监控流程，多少付出一些，所以分个零头。

用净发货码洋作为奖励基准是想尽量给编辑多发点钱，但企业也不能做冤大头吧。您低折扣销售的是码洋多，但企业也就没了基本利润，所以核算净发货时候要卡一个折扣线，当然这个还可以衍生出另一个单独的考核制度。还有就是鼓励全员营销，谁有路子卖书，只要产生了利润，那就要奖励，而且是明码实价、实打实的奖励。

还有一点就是搞平衡，因为有的部门核算下来部门主任奖金太高了，高到一个主任比部门其他人总和都高，这如果发下去，那这部门就别干了，人心肯定散了，最后只能天天干架、彼此算计。所以设置了均贫富的一条，但是前提编辑室主任还是拿的比别人高一倍，后多出的大家按比例在此分配，这也符合刚提出的共同富裕原则吧。而且我相信这样，大家更会有积极性。

如果公司签了一堆版权，最后不出，那产生的费用，预付的稿酬，各部门的劳动也都打了水漂，所以要扣钱的，有功必赏，但企业绝对不当冤大头。

企业总是要发展，很多部门做的不错了，不提高收入也不低，个人可以小富即安，但企业不行呀，所以每年的任务还是要浮动，超额的多奖，完不成的绩效就打折。

还有就是控制出版频率和进度。编辑要产出平均，您不能年初都出来，下半年玩去了。也不能都年底出书，上半年磨叽。发行那需要产品，您集中出来，他们怎么干？您都年底出书，那销售回款就要第二年了，当年的现金流从哪来？所以也要卡，卡就是扣绩效。

各个岗位考核都是相关关联的，逻辑也是相通的，但是篇幅所限，一个一个说所以不连贯，大家有兴趣、有需要的可以翻前文，等后文。这制度改了很多次，根据试行一年的情况又做了完善，总体还是很可行很实用的。

一、考核目的及考核细则同编辑

二、编辑部主任绩效考核提成比例

* 以下发货码洋分档线，可根据上一年公司人力资源成本进行上下调整。

   部门净发货码洋（元）/提成比例

   110万以下（含）/0.8%

   110万～210万（含）/1.00%

   210万～310万（含）/1.20%

   310万～510万（含）   /1.40%

   510万～710万（含）   /1.50%

   710万～1010万（含）/1.60%

   1010万～2010万（含）/1.70%

   2010万～5010万（含）/1.85%

   5010万以上/2.00%

注：按部门人员配置核算码洋（包含编辑及营销，主任本人）。

核算公式为：总净发货码洋—（人员总额×110万）—各项处罚扣减码洋。

其中人员总额*110万为2017年度标准。

1．人力成本计算说明：

（1）人力成本中免考核期的编辑按正式入职后每人按每月5.5万（2017年度标准）码洋核减计算。

免考核期：应届毕业生给予不超过6个月的免考核期。社招编辑给予3个月的免考核期。

（2）已离职正式编辑（考核任务），按当年实际在职月份每月11万（2017年度标准）核减码洋。编辑在公司内不同部门间调入调出同办法核算。

2．编辑部主任码洋核算说明

（1）部门内主任及所属编辑策划的图书，新书及重印的图书按100%计算净发货。部门前任主任及离职员工留下的选题，以ERP当印次时间5年以内的图书按30%计算净发货额（同文字编辑标准）。

（2）公司分配的新选题按100%核算净发货码洋，公司分配的选题在成书五年以内的，重印图书按净发货额的30%计算净发货码洋。

（3）图书所获得的电子版权、版权输出等收益，按该品种净收益的20%发放奖励。

版权（数字出版）输出分配比例：

①如为策划编辑（责编）或编辑室主任直接促成，奖励则按策划编辑（责编）10%，编辑室主任2.5%，营销部2.5%，版权部（数字出版）5%发放。

②如为由版权部促成，收益按版权部10%，策划编辑（责编）5%，编辑室主任2.5%，营销部2.5%发放。（如编辑室有独立营销编辑，则市场书发放到营销部，非市场书发放到编辑室营销编辑。）

(4) 编辑室主任自己及部门所辖策划编辑、文字编辑所制作的图书，因个人操作不当，造成图书质量不合格、下架、法律纠纷、被索赔等情况，应对编辑部主任进行连带处罚。

①如为初版图书，则按该书印制码洋的一倍进行处罚（北京公司内部质检不合格的按印制码洋的0.5倍处罚），从核算码洋中减去相应金额。

②如为加印图书，则按下架及库存总码洋的一倍核减（北京公司内部质检不合格的按印制码洋的0.5倍处罚），从核算码洋中减去相应金额。

③发生现金赔偿的，按赔偿金额的两倍核减码洋。

(5) 特殊图书编辑室按部门集体核算后分配到个人。

(6) 编辑室全年获得的图书资助款项（非公司分配），按扣除全部成本后（包含管理费）净收益的5%，作为年度资助奖励给予主任。主任个人获得资助的图书，不再计算资助奖。（该项规定从2017年7月1日起签约的合同执行。）

资助图书应做到稿件内容及编校质量符合出版要求，对于稿件不合格的稿件，我司有权终止出版协议。对于其他非书项目也应做到符合相关规定。对于因为资助图书及非书项目不合格或者违规的，资助图书及非书项目扣还资助奖金。

（7）年度平均发货折扣低于40%折扣的图书品种，不计入核算范围。

（8）非文字编辑本人负责的公司其他本版图书，文字编辑联系包销且发货折扣不低于40%时（总册数大于50册，单品平均册书大于10册），文字编辑按发货实洋的2%计提奖金。如为多人协作完成，奖金由相关人员协商分配。

（9）为贯彻书号实名制，图书版权页、CIP、封面、封底、扉页信息有不一致、私自修改等违规情况，不影响图书整体质量的扣减200元，主任连带处罚100元。有影响图书质量，但不严重的扣减500元，主任连带处罚250元。有影响图书销售及书号实名制管理要求的处以1000元以上罚款，主任连带处罚罚款金额的一半。

（10）当编辑室主任销售绩效高于部门全部人员（含主任）销售绩效平均值

1倍时，高出部分的绩效奖励，将作为部门共同绩效奖分配给编辑室全体编辑。分配原则，按共同绩效奖金额除以部门分配份数核算。份数以部门主任、贡献突出或承担额外工作的按1.5份额计算，策划编辑按0.5份额计算，其他人员按1份额计算，入职不满20个月的按入职累计月份乘0.05份额核算。

(11) 部门所负责的图书，在版权到期前一年仍未出版的，在年终绩效考核时，按前期投入成本的5倍核减绩效码洋。（如有编辑不能掌控的特殊情况，如重大选题备案、版权确认等，编辑可向总编室申请延期。）自2015年度起签约的图书适用本制度。

（12）本制度执行起，之前已领取印制码洋绩效的，不再重复计算。

3．部门年度年度任务奖惩制度（2017年度暂不执行）

    （1） 每个编辑室，年初与公司主管领导核定当年部门净发货任务量。年终超出核定任务量的部分（同时需要超过上一年度公司编辑人均成本线），超出任务量10%以内的按0.2%提取超额任务奖。超出任务量10%～20%的按0.4%提取超额任务奖。超出任务量20%～30%的按0.6%提取超额任务奖。超出任务量30%～40%的按0.8%提取超额任务奖。超出任务量40%的按1%提取超额任务奖。

   （2） 超额任务奖在计算时，如上一年度未完成任务量，在第二年核算时需要把当年超额的部分减去上一年度未完成的任务量，之后的数额方为当年超额任务量的基数。

（3）超额任务奖分配原则，按共同绩效奖金额除以部门分配份数核算。份数以主任计算2份，其他部门成员按1份计算，入职不满20个月的按入职累计月份乘0.05份额核算。

（4）如不能完成净发货任务，销售绩效按应发额度*任务差额比例发放。如

核定任务为净发货1000万，年终净发货800万，则按应发绩效*0.8计算。

其他要求说明：

（1）主任半途接手该部门，绩效仍按此标准发放，但当年不计入升免考核。

（2）部门主任连续两年不能完成最低额度任务的，公司有权解聘主任职务。

（3）部门主任要完成规定的出版进度。文字编辑每人第一季完成的品种任务量（按出片计算）不低于1种，第二季度累计不低于3种，第三季度不低于5种，年底累计不低于7种。每个核算点按部门平均完成品种数核算，不足的每种扣除主任绩效10万码洋 (特殊编辑室、策划编辑不计算出版品种)。

（4）部门主任年终时按部门所属文字编辑总的出版品种数量进行考核。如总的品种不够基本任务品种数时，每少一个品种扣减主任绩效码洋10万。如总的品种量超出基本任务品种数时，每超出一个品种奖励主任绩效码洋10万。所属编辑前一年度未完成的出版品种数，在第二年度年终考核时与当年应完成出版品种量合并计算。（本条计算品种时精确到0.1单位）

（5）本考核项目2017年1月1日起执行。