这类药代，老板最头疼
专栏作者/李世铭
从事SFE二十二年，亲手从零开始缔造礼来、百特两支SFE团队。
你的团队里是否有这样的下属：工作态度非常认真，每天相当忙碌，但总在忙一些芝麻大的小事。不是在帮医生做PPT，就是在帮主任接送孩子，或者护士长又有什么事需要他帮忙。好不容易客户的事忙完了，报销单又没有填......
整天忙忙碌碌，指标完成率通常也在80%到90%之间，但一年下来可能一家大医院都没有开发成功，计划里的重点事项也一个没完成，每个月都在努力勉强地完成指标。
这就是所谓的职场“拖延症”，针对这样的拖延，作为主管的你，如何去帮助下属改正呢？
如果你遇到这样有着“拖延症”的代表后，作为主管，你要找到拖延症产生的原因。这个原因很有可能是他以前的老板或者老师，在他犯错误时，往往非常严肃地批评和指正他，以至于他为了避免被批评，进而不愿意去找一些挑战性的大任务去完成，而是不断地去找一些琐碎的，完成可能性在95%以上的小任务。
明确原因后，接下来你要做的就是需要帮助他们正视这样的问题存在，找到自己真正需要努力的方向与任务，而不是把所有的时间都耗在一些小事情或者小客户的身上。
那么主管如何去帮助代表们去改正这一缺点呢？最重要的是，不要非常严肃地当面指出他拜访中的问题，更不能当众批评，这样会加剧他对挫败的恐惧，更不愿意去挑战难事。你可以挑一个周五的下午，在氛围相对轻松的时候，来跟代表们展开回顾。
不过在跟代表展开“回顾”时，要注意以下几点：
1、回顾要有长期性与固定性。
每周坚持，且保证每个人有一个固定的时段，让他们养成习惯。这样一来，他们会在沟通前做好准备，将他们最近工作中出现的问题一一回顾，这样不但能更好地应对主管的提问，不至于一问三不知，遭到批评；同时也能更清楚地了解自己工作中出现的问题，便于上级及时了解。
2、主管的提问要有技巧。
如果代表提出一些跟大客户接触中产生的问题，也不要直接给他答案。
虽然绝大多数主管都是知道答案的，但你直接告诉代表，他们就会觉得这变成了老板给的一个任务，我就照着他说得去完成就好了，整个过程就会索然无味，代表在后期实施的过程中也不会特别积极。
所以这个时候可以适时给他一些小的辅导，通常是5~10分钟的一个小培训，让他自己思考和判断出来他需要对客户做些什么。
对于他提出的正确的思路，你可以主动提出陪他去协访客户，并且让他感觉这是你对于自己团队成员的一种支持，而不是检查。最重要的是，在现场给予他最大的帮助，让他们感觉自己在升级打怪，而自己的销售技巧也变得越来越不可一世。
如果遇到需要开发医院这种大任务，代表可能会犯怵，觉得很难。作为主管这时候就要帮助他把整个开发任务分解成不同阶段的小任务，比如先收集医院和科室的基本信息，使用的产品用量多少，竞品的使用有哪些问题，这些问题产生了什么影响……
这类信息集中收集后，代表就能够对目标客户有个更清楚的了解，这时候你再让他去跟院方的相关人员进行拜访和对话，他也会手上有准备，知道要谈些什么。
等到代表能够约到客户见面商谈，就可以进一步让他了解医院、医生们都有些什么样的工作计划，这些计划中哪些是我们公司的产品或者活动有较强相关性的。就这样，代表在不知不觉中完成了一个个小挑战，最终惊奇地发现自己攻克了一座堡垒！
作为主管，你要能够步步为营地引导代表用正确的方式来拆分自己的大任务，难项目，让他们产生一种想要全力以赴去攻克困难的欲望，而不是把时间消耗在那些小事情、小客户身上。
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