内外资市场部，有什么不同？

 专栏作者/王欣

从脑结构视角看营销行为，颠覆式营销思维的推崇者。

最近这几年外资企业在华架构变动频繁，民营企业发展壮大，很多黄金单品企业也开始通过买买买，来壮大自己的产品线和产业结构。

随着大环境的不断变化，终端自营，合规化、专业化推广越来越受到大民企老板的关注，尤其是上市后财务数据公开化，税改后票务信息也越来越不好操作，转型成为2015年后至未来几年民企发展中最热门的话题！

在这样的背景下，诞生了一个很有趣的现象：很多民营企业用难以拒绝的条件，从知名外企的高管中来挖人。

但是，为什么现在很多大民营企业挖了很多大外企的BUD甚至更高职位的人来改变企业情况，却很少收到如意的效果。其中很重要的原因，就是老板的需求和职业经理人对于工作本身理解之间的差异。

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传统的民营企业家大多有两类：

一类是代理出身，靠早期的形成原始积累后迅速由代理转工业，从CMO开启买买买模式，华丽转身成为研发型企业；

另外一类即从科研院所出来，把之前的科研成果落地转化为商业产品的一类企业家，固守一两个黄金单品，招商销售/半直营销售为主。

但，无论哪一类，都有他们既定发展模式，并有一段时间的思维惯性，这些似乎都将因企业家本身的思维局限性所带来的企业瓶颈。

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就销售本身而言，产品销售无非解决几点：这是什么，卖给谁，怎么用，和其他同类有什么区别。

过去民企解答这些问题只涉及两个部门：研发部和销售部，解答了这几个问题就可以实现销售，其中是什么、怎么用、卖给谁。这三个问题在大部分企业当中，研发部基本上会给到你答案，即适应症，用法用量等产品信息，销售人员则根据提供的适应症找到相关医生，并依据提供的产品信息，找个广告公司做做美化，编定成医学推广资料就可以去推广了，所以实际销售过程中总觉得少了什么，更多依靠客情关系来促进销售。

而这个衍伸出来的部门便是市场推广部，主要是做资料等辅助销售的功能和讲产品等推广功能。

那么，只有去创造所谓的“差异化竞争”，是一般企业管理人员勉勉强强能想到的市场部应该做的事情。

然后很多销售也可以去编几条他们自己认识的差异，这些差异大多是和客户交流的时候得到的信息……然后再专注搞好销售管理和财务管理，就能有较好的积累了。

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对于民企所理解的，大外企市场部的主要功能，都是推广功能的需求，例如：搞什么大型学术会议，搞什么真实世界研究，搞什么指南共识会议等内容。

因为这些是他们在以往的营销活动中很少涉及，同时表象最容易被发现！于是乎这也是大部分民企招聘市场部总监的JD所要求要干得的事情。

搞会议、搞项目、搞活动成为一个“标配”的象征……

受这个掣肘，很多民企老板之前不敢问津大外企的高管，就是局限在这个“标配”限制上，搞不下去也是因为受到这个“标配”的影响很大。

但是，这些是双方都理解的工作内容吗？显然是有些出入与差异，然而要真真正正改善现状，有几点是值得我们去研讨的。

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首先，市场和大环境在变化，那么我们的营销模式也在变化，不同的商业模式因为其特点不同，企业就需要调整其相应的组织架构以及管理架构。

每一个相对应的组织架构与之相应的管理机制，才能营造出一个组织的组织生态，而这个组织生态的好坏也决定着组织的行为，这是我们统一认知的第一点。

如果当我们对组织行为所引导的价值主张缺失或有明显偏差的时候，那些比薪水拼待遇就成为老板们为数不多的牌，满心以为给够了钱什么都好办，可常常事与愿违，可见经济手段并不能解决组织发展的问题。

第二点，对于直营模式，我们的核心竞争力又是什么呢？不难想象有两点：

一是产品足够好(最好是独一无二的产品或者包装成这种产品）；

二是足够坚实的市场平台以及足够有战斗力的营销团队。

排除“基因好”这一点，其他就都有赖于营销部门的着力打造！

第三点，开发与拓展市场，固然要用钱说话，但是钱怎么花？花在哪里？花多少？也就是我们通常所说的资源配置，合理的资源配置能够提升销售效率，兵未动谋前便，便是营销策划！那么市场部的两个目标要明确：

1、怎样更精准的分析并找到最“给力”的客户；

2、如何降低运营成本的同时做更大的事情！

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小 结

当然市场部还有很多其他的功能和作用，然后就上述内容大家却谈得较少。其实有更多的“有助他人”的行为方法和管理方式，就能很好的去满足老板们的期待。

关于民营企业老板对市场部的需求，笔者会在后续的文章里细细分析，敬请期待~