让CEO认识自己是世界上最难的事？有人“花”了34亿
“认识自己是世界上最难的事情，湖畔是一个最好的场，让我发现自己。”三届学员王海宁以这句话作为了他答辩陈述的结尾。
在湖畔，学习不只是在课堂上，还在每一场无处不在的交流与碰撞中。有时候，同学与同学之间的交锋所带来的收获更大，因为他们都是在实践一线的人，听得见“炮火”，看得见“硝烟”。
在湖畔，常常被提及的一句话是，每一个创业者都是一本书，几十个创业者就是几十个新物种。虽然同处一个班级，但大家的经历不同、性格不同、企业阶段不同、行业不同……正是这种千差万别的迥异，才构成了更有张力的学习场。
在湖畔，同学们之间最好的相处模式就是真实、不装，谁勇于反思，谁就会学到更多。因为反思是一种最可贵的勇气，反思之后的改变，才是企业活得久的长久保障。
直击三届学员答辩最后一篇，我们选取了两个同学，一个为了搞清楚创业者身上有什么共通的能力，去访谈了20多位同学；一个用价值34亿的血泪教训，收获了一场灵魂深处的反思。
“湖畔给了我一个得天独厚的机会，去研究企业创始人身上有什么独特的特质。他们有什么共通之处，他们的领导力是什么？”
在湖畔三届学员答辩现场，乐元素创始人、三届学员王海宁一上来就“自嘲”了一下自己的议题——《长板、短板与创业者领导力》，他说关于领导力，答辩现场的每一个人都能说上几句，但还是坚持写这个议题，是因为这个议题本身是他自己创办企业很长时间以来的一个胶着点：优秀的CEO有标准意义上的能力模板吗？商业类领导力书籍中，描述的CEO都是既能上天入地又能下海潜龙的人。难道每个成功的CEO都是全能型的管理者吗？
为了研究这个议题，他走访了湖畔的20多位同学，“湖畔的同学都是企业创始人，大家如此不同，为什么还能做好CEO，我决定深入观察和研究一下我的同学们。”
王海宁说，自己的长板就是能迅速发现别人身上的卓越之处。但在湖畔的学习中，他首先发现的是同学们的“缺陷”。比如班级里最大的做社交网络公司的创始人其实并不爱社交，而某著名游戏公司老板其实很少打游戏。
“这些创始人同学都有短板，他们怎么做CEO，怎么会有领导力？怎么会被湖畔大学选进来？如果卓越的领导力是一个标准的模板，为什么我们这些创业取得一定成绩的人却如此不同？”
把同学当作研究对象的王海宁很快发现，创始人担任CEO和明星职业经理人CEO其实是有着很大的区别。
职业经理人CEO是公司发展到一定阶段，根据公司的形态所反应出来的要求去选择的。而创始人CEO，是从0到1地把团队和公司建立起来。
创始人CEO有足够的时间和权利能够按照自己的特点，打造一个独特的团队和领导方式。
找到这一独特的观察切口后，王海宁再看同学时发现“如果传统商业理论当中的CEO是全优生的话，创始人像特长生。但是他们身上共通的地方就在于优秀的创业者，都选择了一个能够充分发挥他的长板和他的激情的事业。
王海宁以快手CEO宿华为例，他虽然不擅长社交，但是他有一颗能够让每个人都能被看见，记录普通人生活的朴素的激情。
同时，宿华是中国最早从事人工智能算法研究的专家，在快手这个项目当中，他充分将自己技术的优势和快手这个短视频社区结合在一起，彻底改变了短视频社区的运营效率和用户体验。在快手，他的激情和他的长板、和他的事业充分结合在一起。
在写论文的过程中，王海宁还访谈了至少十几位同学，发现这些创始人型CEO还有第二个共同特征——他们不仅在发挥自己的长板，他们也会花非常多的时间、精力和能量去正确认识自己的短板，并且在自己短板领域寻找最卓越的人才。
个人可以有短板，但团队可以没短板。而且，他也给出了如何去发现自己短板的三个重要的步骤，以及“扬长遮短，扬长避短，扬长补短，扬长扬短”这四个不同的选择。
“当我们能够深刻认识到自己的短板，并且虚心努力的寻求在自己薄弱领域最卓越的人才。有时候，反而会找到最好的人才。因为最好的人才也希望能够寻找和自己最互补的团队。只有这样才会充分被授权和信任，自己也才能充分被支持和帮助。”
在答辩现场，王海宁有感而发，他说“这个世界上认识自己是最难的事情，而进入湖畔大学给我最大的帮助，是我能够通过认识这么多迥乎各异、各有长板和短板的同学，在这个过程中我也了解了我的长板、短板，这是一个最好的场，让我发现自己。”
“如果没有创业，我可能就是个家庭主妇，帮老公管点钱。但现在回看过去，我觉得创业是我人生做过的最正确的决定，也是我能够活出自我的机会。”
在湖畔三届学员答辩现场，诺亚财富创始人兼CEO汪静波一上场就这么说。
实际上她的创业也不是主动选择，而是被逼无奈。
2005年，整个证券行业面临挑战，汪静波所在的私人银行部门遭遇裁撤，她便带着部门老同事一起出来单干，在上海成立诺亚财富，为高净值客户提供财富管理服务，这个概念当时很多人听都没听过。
但仅仅5年后，诺亚财富作为国内第一家独立财富管理平台在美国纽交所上市；截至2020年第2季度，公司累计配置资产规模已达7313亿元，成为行业领头羊。
但过去一年对汪静波来说却非常煎熬，她在答辩现场讲述了自己在痛苦中的反思。
2019年8月，因为“承兴618”事件（诺亚财富旗下信贷基金为承兴国际控股相关第三方公司提供了总金额为34亿元人民币的供应链融资，但后者的实际控制人却因涉嫌欺诈活动被警方刑事拘留），诺亚财富陷入了巨大的信任危机。
汪静波说，她过去一年都在反思，像剥洋葱一样逐渐找到自己的盲区，“我突然意识到，自己在这个行业干了二十几年，但对行业其实并没有深刻的理解。”
她把以前的自己“打碎”，换一种心态去重新认识行业、了解客户，要求公司40个核心干部，每人必须访问5个客户，每个必须超过2小时。
“2012年到2019年，中国经历了虚假的财富管理繁荣，这个繁荣的主要特征是劣币驱逐良币，真正的财富管理可能现在才刚刚开始。”更重要的是，汪静波发现了自己在组织管理上几乎没有用功夫：
“我以前只看到了产品和销售，如果是10分的话，我在组织上只能打2分。”
她带着五个核心高管参加湖畔的工作坊，一起做战略的梳理，“让我收获特别大，改变了公司的氛围，我第一次知道奖励和绩效考评不是只看短期业绩，还要看心智模式和思维段位，还要长中短期的结合。”汪静波说，现在回看去年的危机是一个礼物，促使她开始进行组织能力建设和客户的需求以及流程再造。
“马老师的课，我以前都没有真正听懂。但经过618危机后，我才真正悟到其中的很多道理。”
汪静波在现场还用了一个比喻：CEO不是火车头，而要变成动车组，动车组的核心是司机可以下车，但火车也能准点到站，CEO要把个人领导力沉淀成组织领导力。
“我已经48岁了，但感觉今天好像才33岁，还有特别多可以学习的，所以有激情。”汪静波说，在做企业上她不再追求唯快不破，一招制胜，而是要愚公移山。