四位管理之神，你的企业是哪位在守护？
一个健康的组织，应该是在文化方面不虚伪、不作假的组织。一般来说，你是要换件衣服来搭配你的工作，还是要换个工作来适合你的衣服？哪一个才是组织中的真实文化？是工作逻辑所需要的，还是早已存在于个人和文化间的复杂混合？
每种文化都有它自己对于如何思考与学习，如何被影响、改变或激励的前提。这些前提导致了有关个人发展的实务与理论、改革的哲学、管理系统和付酬方式的产生。但是在一种文化中行得通的事，在另一种文化中并不见得就行得通，或是不见得会一样有效。
没有文化上的觉醒，组织很容易错误地尊崇某个团队的领导者。不能真实地面对自己，是人类普遍存在的一个错误，同样组织不能真实面对自身文化也是错误的。因此，应当在思考与学习、影响与改变、激励与报酬三个关键之处，审视每种文化不同前提与实际运作。
1.思考与学习的方式
（1）宙斯型领导者倾向于依赖直觉且整体地思考。他们能很快找到一个解决方法，并加以试验，如果第一个解决方案看起来有些不妥，他们就立刻再找另外一个。因此，他们喜欢做各种各样的工作（有研究报告将之命名为“九分钟现象”）和充满高度变化的日子。他们非常依赖印象与“软”材料，很少在传统的报告分析等“硬”材料上下功夫。他们不会从局部出发, 一步一步地勾画出整个画面，而是整体地或全面地思考，审视整个画面并加以评估。
（2）宙斯型领导者的学习不是以逻辑分析一步一步进行的，而是去尝试错误或依循经典，因此他们希望别人在学习时也用这种方式。当宙斯文化被应用到训练和培养年轻一代时，可以被归为学徒式方法：“跟我一起工作一阵子，看看我怎么做的。时机到了，我就会开始让你自己做。”
在团体文化中，很多人成了私人助理，行政主管会亲自带领一群前途无量的年轻人努力工作。人们常常会谈及接班人，他们都将在组织的试验场中接受考验，只要不造成严重到惊动了组织高层的损失，这些人是可以自由展现能力的。在这种文化中，只要有强有力的后援者，并在初期的试验中表现不错，他们就有可能在年轻时就获得成功。成功的关键，首先应该选对榜样，并且学习其在商业或专业领域中致胜的行为模式和价值取向。
（3）团体文化中的资深成员会从其他组织中寻找自己的榜样。宙斯型领导者不会问“当前流行的理论是什么”，而会问“某某正在做什么”。他会利用会议的午餐时间和社交接待场合，为自己的进一步发展挖掘新的榜样。对宙斯型的人来说，秘密地学习是最重要的。因为，承认自己需要学习就是承认自己的不足。
2.影响和改变的方式
（1）在团体文化中，真正重要的是控制资源与领袖魅力。如果你是团体的拥有者，你就要告诉别人应该做什么事；如果你有一些成功的经历，你就拥有了与众不同的领袖魅力。有一个令人着迷的领袖概念是个性信用，它能帮助人们赢得无限的权力。但个性信用是无法预支的，任何人的信用存款都可能因个性太强而耗尽，需要赢得新的成功才能重新拥有。因此，宙斯型领导者中的聪明人，绝不会过度使用他们的信用。
（2）以资源与领袖魅力为力量源泉，宙斯型领导者通过改变人来进行变革。在这种文化中,每个人都是一个连接体，如果其中的某一个无法正常运作，它就会被更换掉。对组织存在的问题，宙斯领导者会很本能地反应说：“那是谁的工作？换掉他。”改变可以意味着改革或教育，但在这种组织中，改变常常表示的是字面意思：更换。这些团体可能会十分冷酷。
（3）宙斯领导者对讨论的逻辑过程，并不常有太大的反应，反而对最后的署名比较感兴趣。“谁说的”比“说了些什么”更重要，结果比原因更有分量，行动比争论更有意义。人们并不会通过逻辑推论而改变组织的进程，而会相信那些“值得信赖的人”所说出的理由。
因此，也就产生了组织政治中所谓的宙斯文化的声誉。假如议论的来源比本身的逻辑性更重要，那么你在某个团体内所选择的人与圈子就非常重要。尽管你会认识什么人，要先看你做过什么，但是你知道你将会被那个人，而不是依据你做过什么来评判功过是非。这种文化无可避免地会非常的政治化，但宙斯型领导者可以接受且喜欢这个建立在声誉与所有权之上的富有个人特色与权力的世界。
3.激励与报酬
（1）对权力的期待，远甚于在为人处世方面的追求。他们特别喜欢事情因他们的行动或介入而发生变化。他们认为，应该要有一番特立独行的作为,自己才能与众不同。
（2）喜欢行动自由，有实力掌控资源，重视个人直觉。如果他们的职责受到约束，或是要他们掌管由技术专家解答问题的领域，那么对他们而言，就是限制了他们的潜力，他们会感到非常无趣。
（3）钱最值钱。不过，只有当金钱是推动事物的因素，或是达到目的的一种象征时才会如此。许多宙斯型领导者，不会在个人用品上花太多钱，因为他们觉得这么做无异于浪费。他们是天生的收藏家，人、信息和金钱都可以作为他们的收藏对象，他们的直觉告诉自己，人与信息常常像钱一样有用。因此，他们会把很多时间投资于开创与维护自己的“网络”——包括有用的人、有用的信息，甚至现金等具有潜力的资源。这种人很少会在工作中停下来休息，因为他们不是为了休息而工作，而是为了热情而工作。而一旦休息，就可能失去一个让事情有所改观的机会。
（4）喜欢不确定性，因为不确定隐含着管理的自由。这一切都非常适合团体文化：信赖和移情作用支持着直觉式的决定，个人的领袖魅力建构在成功的记录上，资金是成功的温度计，政治、人和网络是一种生活。
你要以赋予这些人新的职责作为对他们的回报，给他们资源、挑战和你的信赖，以工作成绩和关注的眼神来掌控他们，而不是支付退休金的方案、官衔或公务用车。
1.思考与学习的方式
（1）阿波罗型领导者一定倾向左脑思维，他的思考是逻辑性的、有序的、分析性的。阿波罗型领导者相信形式上的科学世界，在那里事物按照事先预定好的公式来运转。他们喜欢首先分析问题，然后针对问题制定出机械化的解决办法。总之，你对这些机械化的方式了解和运用的越多，能够处理的问题也就越多。
（2）学习和获得更多的知识与是否具有这样的技能有关。智慧是一种有用的能力，是集中式的，而不是发散式的，即纵向的，而非横向的思考。因此，学习是循序渐进的，在教学的过程中，拥有知识或技能的人把它们传授给其他人。可以在很大的程度上按照人们所拥有的知识、经验和技能对其进行分类，并据此将人们分派到不同的角色上去。
这种看待思考和学习的方式非常适合一些可预知的例行性活动，它们可以按照人们的需要，被分解成知识、技能和经验的不同混合。因此，评估中心、评价方案、训练需求的分析判断、培训课程、工作轮换等人力资源计划方面的内容便属于这种文化。
实际上，在大多数组织中，当这些技术运用于较高的阶层时，它的力量就会渐渐变小。因为，在大多数组织的顶端都会有一种混合文化产生——在这种文化中，有人会拥有极大的权力，根本不用理会他们为其他人所制定的那些规则。因而，阿波罗式的机械化操作方式常常被局限在中间和较低阶层运作。
2.影响和改变的方式
（1）在角色文化中，权力是从一个人的角色、职位或头衔中衍生出来的，每个角色都包含着许多特定的权利与责任。组织表是一种显示谁能给谁下命令，或通过谁发号施令的一种图解方式，是角色文化中不可或缺的设备之一。如果你没有某个头衔，你就只能“问”，而不能“说”。你的职位权力不但赋予了你让某人做某事的资格，也允许你在自己的权力范围里建立繁杂的规则、程序和系统。
（2）阿波罗型管理者是受权力掌控的那个人。在角色文化中，管理并非就是做决定。实际决策的机会是很少的，绝大多数的管理行为只是操控，比如“我们要放弃那个，开始这个，还是监控另外一个”等。操控只需符合时刻表即可，组织的铁路系统设计才是真正至关重要的。
（3）要改变阿波罗体系，不是去改变角色和职责的组合（也就是结构），而是去改变规则和秩序的网络（也就是系统）。与改变结构或系统比较起来，改变人所产生的影响实在很小，这就好比和更换铁轨路线或是列车时刻表相比更换火车驾驶员要容易得多。这是在组织中非建设性的，也不够稳妥的政治运作——通过操纵阿波罗体系，来谋图自身的利益。
3.激励与报酬的方式
（1）阿波罗型领导者非常重视生活与事物的秩序与可预测性——东西得摆在适当的地方；合约要精确，还要如期兑现；角色得明确界定，各负其责。除了义务和责任，对他们来说，职务也是很重要的概念，因为职务可以使每个人的作用都得以发挥。他们通常没有什么好奇心，因此他们相信自己身处的这个世界是由很明确自己在做什么的人组织起来的。尽管，有时他们实在缺乏证据来证明自己的确知道在做什么。
（2）阿波罗型领导者追求确定性，且所要执行的角色或工作，又必须和目的一样的重要。他们会埋首于自己的角色，并喜欢假定一些并不能一直看得到的确定性，这让他们对人生产生了一种特别的看法。他们信赖人寿保险和退休基金，而且相信生活中有足够的可预知性。因此，他们认为对未来做长期规划是很合理的。
阿波罗型的人觉得预算与组织中的工作职务很合理，而且让人觉得有安全感——尽管他们可能会对细节加以争辩。因为，依赖可预期性来有效推动事情的发展是符合角色文化的要求的。角色文化所需的正式职业、退休金方案、职业规划、角色职务、规则、程序和操作计划等等，都是适合阿波罗所要求的心理层面的合同的内容。
（3）阿波罗型领导者非常契约化，他们比大多数人更倾向于将上述那些心理层面的合同的内容形式化，并将其转化为标准的法律合同。由于阿波罗非常重视由角色的正式权力中传达出的信息，因此权力增加和身份提升，就是他们所追求的回报。也正是在这种角色组织中，人们最容易为了身份象征，比如公务车、交际费等而进行激烈的竞争。对他们而言，这些东西必须去争取。但对其他文化来说，这可能只是麻烦琐碎而又没有意义的竞赛。
任务文化是一种团队的文化。这种组织文化最适合民主社会中的理性知识分子和愿意自己被称为精英阶层的人。对组织中的雅典娜型领导者而言，用辛苦赢得的成功才是好的，这种形式的经营管理是大多数人所接受与向往的。
1.思考与学习的方式
（1）雅典娜型领导者是解决问题的人。他们认为，创造力与逻辑感的组合最能解决问题。而在解决问题的过程中和他人共同完成工作的能力，是最基本和最重要的。只要在一起和谐工作，而非互相排挤或为了别人而工作，当众人的智慧结合在一起时就能得出更好的解决方法。
（2）学习是为了获得将问题解决得更好的能力。一些技术上的辅助工具可能会对学习有所助益，但最重要的是通过不断的开发，也就是在“假设—试验—再假设”的过程中持续地解决问题。这点再加上必须和他人一起工作的要求，就形成了许多学校、课程和训练中，那种解决问题、发现学习、以计划为主的团队。
（3）认为员工是富有才智的人,而非人力资源。这种文化把员工视为能为自己的终极目标负责，又能执行具体任务的人。因此，这种文化更容易出现工作与职位的议价体系——所谓收入与能力对等的某种方式。
无论是领导者招募团队，还是个人应征加入团体，工作分派通常是在成员和领导双方同意的前提下进行的。例如进行评估与开发计划，很可能是由成员自行展开讨论与行动。在这里，每个成员的自我发展会受到鼓励，即使他们为不同组织工作，也不会引起领导者的不悦。
2.影响与改变的方式
（1）在任务文化中发布施令，必须赢得那些被施令者的尊敬或采用被大众所接受的说服的办法来进行，同意取代服从。例如，在任务文化中会有许多交谈、争辩与研讨，讨论文件到处都是，而且要一一阅读。你会开始依靠案例中的理性力量来助你成功。然而要这么做，首先得界定问题，并赢得别人对界定问题的优先性的认同。因为，雅典娜会说：“解决问题要从寻找问题开始。”当有才干的不同团体，通过对一个共同课题、任务或问题的认同，而发现彼此间的同质性时，任务文化就能运作到最好。
（2）要在这种文化中产生影响力的第一步，就是改变焦点问题或任务本身的定义。因为，改变了问题，也就改变了任务的方向。
只有在濒临危机时，才有可能“加上”新问题。新问题通常是从一个团队中某个改变了的共识中衍生出来的。任何想要改变的新人必须记住，即使在紧急状态中，他也必须先赢得该团队的尊重，才能提出这种问题。不过，这种尊重是可以从其他地方输入的。在一处赢得的尊重，可以被转移到另一处去。他们相信专业知识的可转移性，任务文化深受现代企业中的销售、生产、计划与开发专家等专业人员的喜爱。
当然，如果某人的实际行动证明其资格根本就是伪造的，那么他很快就会被淘汰。当然，那些所谓的成功经历，如果假以时日也可以累积成一种资格，也同样能在其他组织里有用武之地。
（3）“把问题装入格子”的方式来处理变化。这种组织技术包含界定问题、分派员工时间，并通过在组织图表中增加一个新的格子来重新分配资源，安排优先次序。这个格子的标题实际上也就代表了某个问题。因此我们可以理解，在作为任务文化内部的方法时，问题解决是很适宜的。但如果去影响另一种文化,就必须先遵守对等原则。
3.激励与报酬的方式
（1）雅典娜型领导者喜欢变化。他们容易对确定的东西感到乏味，他们是问题的解决者,而非差异性的制造者。他们寻找的是难题,而不是什么都不存在的真空状态。
（2）尊重专家与专业精神，重视自我提升。这里指的自我提升是指在专业上的提升，而非阶层的提升，指的是一个问题被解决了——工作完全结束。
（3）喜欢界定任务，而非界定角色。因为，他们喜欢自由选择达到既定目标的方式。他会接受目标，而不是角色，因为最吸引他们的是团队、成员与才干。
（4）能坦然地接受事情结果的裁判。结果往往不能归属于任何个人或某个团队，在一个角色中的表现如何才是被裁判的标准。因此，只有在不断变化、不断出现问题和不断有机会发展的情形下，雅典娜们才会蓬勃发展，他们会以工作的成果来回报所得的报酬。他们非常看重团队的任务分配与“被界定的不确定性”——或者说是明确界定的挑战的解决方法。
1.思考与学习的方式
（1）狄奥尼索斯型领导者的思考习惯，非常排斥严格的分类方式。他们认为可以从别人那里学来的东西已然很少，只有在生活中才能学得更多的东西。对处在某个行业顶峰上的人来说，在实际上与感觉上可能都确实如此。但是，对那些不太优秀或技术不够高超的人来说，这很可能成为一种毫无根据的自大无礼。
（2）喜欢通过新的经历来学习。我们常常可以看到，狄奥尼索斯型领导者在完全胜任一份工作、一个职位或是完成一项计划之后，又放弃了这一切，因为他已全然掌握了一切，无法再从中学到什么。但是，对它的雇主和顾客来说，这却是一种令人气愤的习惯。
（3）憎恶那些企图为他们规划未来或开发他们的能力的组织。他们需要机会，同时也要拥有选择机会的权力。例如，教育贷款的理念俨然已发展成一种很符合狄奥尼索斯型的人的发展需求的方式。所谓教育贷款，就如同已付费假期一样，会给予个人某些合法权益。一个信用贷款代表一个星期的休假，外加为了发展目的（通常是一个课程）所支付的费用。一个人每年可以有两个贷款指数，最多可以累计五年。只要主管认可确切日期和他所提活动的开发性特点，他就可以随时运用这个教育贷款。组织为个人提供机会，但选择与最终决定权还是在个人手中。
2.影响与改变的方式
影响狄奥尼索斯型领导者是一件很难的事。因为他们不承认组织的权力，认为自己是在 “为”某组织工作（相对于“在”其中工作而言），组织也就没有了用来对抗他们的“武器”。
（1）只尊重“人”，但我们却无法预测个中原因——可能是因为人们的天赋、脸蛋、个性等。因此，这种无法预期性赋予他们非常重要的个人自由。对他们来说，甚至连影响或是改变等词语,都带有侵略自由的味道。因此，尽管从某些方面来说，任何改变或影响的过程都会有点交易的意味。但和其他文化比起来，在狄奥尼索斯文化中，任何要影响或改变他们的企图，都更像是一种契约程序。在这种交易中，为了去做或得到什么，人们必须先认可其他事物。
（2）协商则总是以“是什么促使你去......”这种陈述或暗示性的开场白作为开头。只有对当事人有近距离的了解，我们才有办法预测所谓的原因会是什么。在狄奥尼索斯的所有情境中，任何东西——包括时间、地点、人物——都是特殊的、非一般性的。因此，狄奥尼索斯型领导者非常难以管理。对那些习惯在类似的人中间做类似工作的人来说，对甲适用，却对乙无法产生相同结果的情况，会令他们非常困惑。
当然，每个人多少都会有一点狄奥尼索斯型领导者的个性，但大多数人会把这种倾向限制在生活中的某些特定部分——比如自家的花园内、社交活动中，或是假期。然而，如果把这种个性带进自己任职的组织中，会使该组织的主管感觉非常棘手的。因为，你会在工作中与他进行没完没了的协商，使工作变得既无法预测又耗费心力。因此，狄奥尼索斯型的人必须披上另一种文化的外衣，或是成为他人无法取代的人——如果他们最后没有被雇主解雇的话。
因此，狄奥尼索斯的组织（通常是种合伙关系）也多以“一对一”的模式进行管理的。每个人轮流担任所谓的“领导”，会议只有在发布信息，或是基于共同利益需要征询各方意见时才会召开。
3.激励与报酬的方式
（1）狄奥尼索斯型领导者最具个人主义色彩。必须重申的是，我们很难精确地概括他们的特点。因为他们一直坚持，甚至可以说是夸大自己的独特性，真正的狄奥尼索斯型的职业也的确禁止任何形式的广告宣传。
（2）狄奥尼索斯型领导者重视个人自由胜于其他一切。他们重视行动的自由和言论的自由，以及最重要的时间上的自由。至于对社区或组织的义务，他们认为那是社会契约的一个必要部分，所以他们会无怨地承担，但义务还是越少越好的，这样才无损于他们的自由。
（3）狄奥尼索斯型领导者喜欢被人咨询和事先拥有否决权，但不喜欢参与；喜欢别人问他们的看法，但不喜欢被人强制发表意见。就精神契约而言，这样的观点本质上似乎很自私，但我们必须记住，这些人根本就不是真想在组织里工作。他们纯粹是为了便利——他们自己的便利，在组织、社团，或合伙企业中做一个独行侠。
如果为一个规模较大且有很多文化混杂在一起的组织工作，只有当狄奥尼索斯型领导者有着超群的才华，或是过人的专业技术时，他们的价值观或是精神契约才有可能被别人容忍；当那些没有什么才干的人开始要求狄奥尼索斯式的契约时，问题就会出现。
关于组织的效率，最重要的是文化上的纯粹性。每个组织都有自己的文化,和谐就是健康。当众神在一个活动中展开竞争时，混合便产生了。文化适宜性原则已经受到了破坏。如果和谐即健康，那么所谓“健康快乐的组织”就是指，一个在特定的文化中运用适合该文化影响方式和假设前提的组织。
因此，对激励性契约的描述可能是流于模式化的。无论是个人或组织，在文化上都不会是完全纯粹的。我们都喜欢在生活中有点不可预期性和一些变化，某些时候，还会想要制造一些震撼性的效果。不过，如果我们对自己诚实的话（谁会比自己更有诚实的动机?），我们就会承认，每个人的文化组成各不相同，而这当中存在着“动机”的问题。在按件计酬的体系、工作保障、降低纳税额与工作满意度上，并没有办法找到一个放之四海而皆准的标准答案。
来源：《管理之神——组织变革的今日与未来》；查尔斯·汉迪 著；崔姜薇UnitedKingdom /英国 译；北京师范大学出版社出版