为什么说华为是一家有“理论”的企业
作者：宋杼宸 华夏基石企业文化公司总经理 企业文化专家
来源：依据2017华夏基石第五届十月管理论坛白皮书编辑
德鲁克大师关于企业的事业理论及其三大假设,或者说基本命题为:让组织有前途、工作有效率、员工有成就感。
正是这些假设,塑造了组织的行为,提供指导其有所为和有所不为的原则,并就何种结果对组织具有意义的问题作出规定。这些假设包括针对企业的生产和发展,如何确立组织原则、组织架构、如何为员工服务;以及如何看待市场,如何鉴别顾客和竞争者以及他们的价值和行为;包括对技术及其发展的态度,对本公司的优势和弱点的认识等等。这些假设被德鲁克称之为公司的“事业理论”。
每一个组织,无论其是否为商业性的,都会形成自己的事业理论。一个具有清晰、一致和目标集中的特点的有效理论才能使企业产生巨大的能量。
而这事业理论,则是企业文化的核心部分——价值观体系。
企业的价值观体系必须清楚地回答如何使“企业有前途,工作有效率,员工有成就感”;也即必须清楚地回答出企业的责任、义务和前景(使命、愿景及战略定位)、企业的组织效率(组织架构、治理原则、组织原则、各种制度等)以及企业员工的成长(认可、赋能、激励等)一系列的理论和原则,或者称之为基本价值导向。这是企业生存、发展和强大的前提。
回答出了这些问题,则完成了企业在价值观层面的顶层设计。
将价值观逐步落实到组织和员工层面上,顶层设计则由虚变实,在操作层面围绕企业发展战略、公司运营效率以及充分激发员工潜能等方面全方位规划和实施, 完成了系统知道和落地。
我们可以用如下模型了解企业文化作为顶层设计的逻辑思路:
顶层设计就是“以核心价值观为核心的事业、人和组织的这个综合体的根本或基本原则设计”。
基于价值观的顶层设计,实际上是解决任何一家企业都要面临的“事业、组织和人”这三个基本命题。使命、愿景、战略是“事业”的组成部分,是牵引。架构、治理结构、经营原则、组织管理、组织流程等是“组织”的内涵,是载体,要解决的问题是:组织如何匹配事业。从价值评价、价值创造、价值分配三个方面激活员工,解决的是企业的发展动力。
事业、组织和人这三个层面构成企业的“顶层设计”。
这其中的内在逻辑是一定要清晰的。先确定事业理论,再确定用什么样的组织和团队去实现事业追求。并且,其中的组织和人又是相互促进相互影响的。
事业理论—价值观体系
按照德鲁克的事业理论(The Theory of the Business),企业家和管理者必须思考的的问题是“我们的业务是什么?”、“我们的客户是谁?”、“客户的认知价值是什么?”领导者和管理者对这些问题的理解准确与否,在很大程度上影响甚至决定着企业的兴衰成败。
这些必须思考的问题包括如何看待市场,如何鉴别顾客和竞争者以及他们的价值和行为;包括对技术及其发展的态度,对本公司的优势和弱点的认识等等:
☞我们的事业是什么?
☞谁是我们的顾客?
☞他们在哪里?
☞客户认知价值是什么?
☞我们的事业将是什么?
☞注意人口趋势、经济、流行、竞争的变化
☞投入心力于市场的种种变化
☞满足顾客未被满足的欲望
☞环境的哪些变化对我们事业的特色、使命、目标造成了不容忽视的冲击?
☞我们的事业应该是什么?
☞哪些机会我们可以去开创?
☞需要有计划的放弃一些事业
☞ ......
每一个组织,无论其是否为商业性的,都会形成自己的事业理论。应该说,一个具有清晰、一致和目标集中的特点的有效理论能够产生巨大的能量。
例如,在1809年,德国政治家和学者洪堡就是凭借着一套关于大学的激进理论创立了柏林大学。在此后长达100年的时间里,直至希特勒上台前,他的理论决定了德国大学的面貌,特别是在学术和自然科学研究领域中。1870年,德意志银行的创始人和首任总裁,第一位全能银行家——乔治·西门子,成功地推广了一个同样清楚的理论:在工业化进程中用企业家融资的方式将停留在农业社会中的四分五裂的德国统一起来。经过20年的苦心经营,德意志银行终于成为欧洲最大的金融机构。它将这一优势地位成功地保持至今,期间经历了世界大战、通货膨胀和希特勒的破坏,始终未有动摇。同样,在19世纪70年代,三菱公司借助于一套清晰的和全新的事业理论,在短短的10年时间里成为新兴的日本工商业的领导者,在其后不到20年的时间里又成为第一家真正意义上的跨国企业。而眼下,一本《华为基本法》将华为引进到世界级企业的阵营。
企业家完成系统思考第一步
企业文化(价值观体系)的本质是企业家及其高管团队对企业未来发展的系统思考。
企业因其所有制的不同、行业性质的差异、所处时代的前后,以及资源获取或支配方式的强弱,都会对自身的发展有着不同的定位,迫使企业的经营团队要系统思考现在和未来。而企业家及其管理团队对为什么办企业、办成什么样的企业、如何实现自己的战略目标等的系统思考,最后集中体现为企业文化中的价值观体系。价值观体系通过落地体现,会直接演变为企业的做事方式。如图所示:
因此,企业文化理念体系,从本质上来讲是企业家及其高管团队对企业未来发展的系统思考。其使命和愿景涉及到公司的战略制定,其经营理念和管理理念涉及到公司的差异化经营及核心竞争力,其核心价值观涉及到团队建设和价值取向。
企业家及其高管团队的系统思考,最后都将聚焦在“事业、组织和人”三位一体上。什么样的事业,需要什么样的组织和什么样的团队来实现,应该具备哪些原则和行动准则......这些思考,就构成了企业顶层设计的基本原则。顶层决定底层, 高端决定低端。企业的组织结构、内部诸要素之间只有与顶层设计一致,且围绕价值观体系的核心理念和愿景目标,形成关联、匹配和有机衔接,才能最终实现价值创造和终极追求。
使命是组织存在的原因,组织的目的,它回答的是“组织为什么而存在”之类的问题。使命给一个组织提供了方向,而不是具体的工作任务。愿景或远景则是企业对未来的一种图像式、企盼式的描述,它回答的是“我们将到何处去”以及“我们的未来将会是什么样子”之类的问题。使命给企业以定位和方向,但它永远不可能彻底实现,而愿景则必须是可以在一个特定时期内予以实现的,并且一个愿景实现以后企业要重新确立新的愿景。从逻辑关系上讲,应当先有使命,后有愿景。尽管使命、愿景都是指向未来的,但使命是企业经营活动的根本出发点,而愿景则既是组织的未来蓝图,也是组织活动的一种理想结果。正是愿景把使命一步、一步转变成为真正富有意义的预期结果。
对此,《华为基本法》的诞生可以帮助我们很好地理解企业家和管理团队是如何系统思考的。
为什么说华为是一家有“理论”的企业？
华为是极少数在典型高科技行业取得成功的中国企业。但它凭什么能取得成功?
在我们看来,答案很简单:华为是一家有“理论”的企业,拥有清晰、独特且行之有效的经营哲学和方法论,而它的第一次成型要追溯到1998年创设的《华为基本法》。
《华为基本法》从构想到历时三年,是任正非及其管理核心对华为要办成什么样的企业、华为向何处去、华为如何走向成功的系统思考。
《华为基本法》设计的第一年,围绕着企业的定位来思考,即围绕德鲁克关于企业的三个基本命题(企业有前途、工作有效率、员工有成就感)来展开。《华为基本法》设计的第二年,则围绕着华为过去为什么会成功、促使华为成功的因素能不能使华为继续取得成功来展开;《华为基本法》设计的第三年,围绕这华为如何持续保持成功、华为要获得更大成功还需要什么来展开,并将三年内所有的思考升华到哲学高度,来确定解决事业、组织和人的相互关系的基本原则。
正是有了这样的思考和形成纲领性的文件,完成了企业的顶层设计,华为才能在大方向上始终走在正确的道路上。
当然,华为基本法的价值不仅在于最后的成文,更在于过程。在这个过程中, 领导者深入思考,组织成员深度对话,构建共同接受的经营哲学和方法论,为组织注入灵魂和思想,其价值将是深远的。
任正非在评价《华为基本法》时说,基本法最大的意义在于在制定的过程中, 找到了华为的方向目标,统一了大家的思想。
任何企业都需要解决一个最基础、最根本的问题,我们称为企业的“第一问题”。它一般包括三个问题:我们是谁?我们要到哪里去?我们如何去?
“我们是谁”是要明确企业存在的目的和意义,即使命; “我们要到哪里去”是要明确企业的长期目标,即愿景; “我们如何去”是要明确取得成功的方法论。这三个要素都渗透着特定的价值观。它们合起来就是一个企业的经营哲学与方法论。
一部优秀的“基本法”可以发挥多重作用:
首先,编制“基本法”提供了一个机会,让企业领导和其他人员一起,系统研究企业经营管理规律,结合企业的经验与特性,形成一套适合本企业的经营哲学和方法论,从而为企业的经营与管理提供明确的指导。
第二,统一思想,达成共识,锻造“思想共同体”。第三,源于领导,高于领导,建立超越时空的“稳定器”和“推动器”。一部好的“基本法”既要体现企业的特征,体现其独特追求,又要符合企业发展基本规律。 “基本法”的编制大概要经历“设立组织→明确定位→搭建框架→解决关键条款→完善内容/广泛讨论→通过与实施”。最初主要由核心领导和外部专家来负责, 随后将越来越多的组织成员卷入进来。
企业的事业理论,即顶层设计的核心,将帮助企业达到三个目的:
1．将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策,使之能够明确地、系统地传递给职业管理层,由职业管理层规范化运作。
2．阐述企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序,建立调整公司内部关系和矛盾的心理契约。
3．指导企业的组织建设、业务流程建设和管理制度化建设,实现系统化管理和推动管理达到国际标准,并使管理体系具有移植性。