组织与管理新趋势：参与、分享
分享在企业中有好几个层次，有的是分享股权，有的是分享利润，有人分享收入，有人分享成本节约的成果，等等。所以从创始人团队到高管群体，到中层经理，直至班组成员，其实都是合伙人，在各个层面上的分享。
彭剑锋（华夏基石集团董事长）
巴纳德在《组织与管理》一书中开宗明义就强调了人的参与对组织效率的作用，他说：“组织内所有促进协作行为都涉及一个问题，即个人是否愿意、乐意并有兴趣参与进来。”
但是，过去由于人在组织中更多是一个工具般的角色，是依附者的角色，所以并没有真正地实现参与权，或者说参与的深度、广度都远远不够。当然，利益上也更多是分配，而不是分享。
今天这个情况发生了变化，员工尤其是知识型员工在企业价值创造环节中占据更为主要的地位、发挥着更为重要的作用。一方面，企业要创造价值需要他们真正地参与进来，另一方面，知识型员工相比产业工人有更多、更深地参与企业事务的诉求。
“参与”主要指参与管理，“分享”指分享资源、权力和利益，而参与管理要基于资源和权利的分享。
参与、分享，在理念和实践中都不是新概念，但今天我们要重新提出来，重新解读，且强调要真正体现在企业管理实践中，有这么几个原因：
一是在知识经济时代，尤其是共享经济时代，知识型员工越来越成为企业的人员构成主体，相较于传统的产业工人，知识型员工有更强烈的自我表达、自我成就动机。参与企业的价值创造过程，并分享价值剩余，是知识型员工自我价值实现的途径。在这个尊崇平等、开放、共赢的互联网时代，知识型员工的参与和分享的意愿比以往任何时候都要强烈。
二是知识型员工不仅有参与和分享的意愿，随着人力资本在企业价值创造中的地位和作用提高，人力资本和资本的博弈关系发生了变化，人力资本对剩余价值的索取权力更大，人力资本要主导企业价值创造，自然要参与企业经营决策，并且拥有分享剩余价值的权利。
三是在知识经济和互联网时代，知识型员工不仅有参与和分享的意愿、权力，而且也有能力参与到企业价值创造过程和经营决策过程。互联网为员工的参与和分享提供了技术条件，而新形势下的组织变革为员工的参与分享提供了组织条件——组织和人之间的关系已经不再是被动的驱动关系，而是以自我驱动为核心的组织机制。
四是在企业普遍进行转型升级谋求持续健康发展的趋势下，企业要真正回归到客户价值，越来越需要员工主动参与、自我驱动，发挥群体力量。过去企业发展是“火车跑起来全靠车头带”，依靠企业家个人牵引，而现在企业的动力机制只有成为“动车组”式，让每个员工、每个团队都是自驱动力，才有可能适应这个不确定且变化迅速的时代环境。员工的自我驱动、自主经营和决策并不是指员工要参与整个企业组织的所有决策，而是像海尔的自主经营体那样，通过划小经营单位，让每个人成为自主经营体，从而激发员工内在的潜能，激活企业的价值创造能力。
这些趋势性变化，说明这是一个要在实践中真正重视和强调参与和共享的时代。而且，由于员工参与和分享的频率、宽度和强度都不一样了，其实就在重构人与组织之间的关系，重构企业治理机制，就是我们经常讲的，货币资本和人力资本从雇佣和被雇佣走向相互雇用的关系，以及共担、共创、共享的合伙人制。
华为某种意义上也是合伙人制，但是核心在于利益的分享，华为在权力上并没有实现所谓的参与，它主要还是利润的分享。
温氏不光是利益的分享，也包括参与管理。它实行的是集约化经营、分布式生产，资产是共同投资，每个合作农户也是资本家，跟温氏之间的关系就是合作关系，产权非常清晰。农户只是参与到温氏的事业群体里，通过共享的经营平台获得比单干更大的效益。这种集约化经营、分布式生产使得一个传统企业实现了轻资产，同时解决了责任心的问题。
还有海尔的自主经营体，从逻辑上来讲，它应该成为合伙人制，但是目前由于没有解决产权问题，海尔的“小微”企业还没有实现真正的分享，这是海尔变革面临的问题，也值得我们继续观察。
黄卫伟(华夏基石领衔专家，著名管理学家，华为首席管理科学家)
在互联网和数字经济的时代，资本、劳动以及各种生产要素的流动速度、流动范围急速扩大，给企业管理带来了两个非常严峻的挑战。
第一个挑战是怎么吸引和留住高素质人才？以股份留人，上市以后他套利走了；不给他股份，那更留不住。企业到底该怎么办？
第二个挑战是怎么充分释放广大员工的创造潜能？企业把股权分给了高管，激发了他们的积极性，但是广大员工没有股权，仍然是处于一种雇佣状态。怎么能充分释放广大员工的创造潜能？
一、美国“斯坎伦计划”：以合作、参与为核心理念
1938年，斯坎伦（JosephN.Scanlon ）最早在钢铁行业成功实施收益分享计划，使众多公司扭亏为盈，此后他担任美国钢铁工人协会研究和发展部主任，最后受聘为MIT工业关系研究中心的终身教授。
斯坎伦在二战前的分享制度，是以劳动成本的节约作为分享额让员工分享，员工、企业从这项制度中都得到好处。因为当时钢铁企业还处于大危机时期，都经营惨淡甚至亏损，实施分享制度，企业恢复了增长，而员工保住了自己的职位，收益也在增长。
拉普安特公司请斯坎伦做企业咨询顾问，于是他设计了斯坎伦分享计划。其核心理念，就是劳资双方未来的任务应当是发展出更成熟的关系，包括双方明智的合作，如果工人被硬性推到一边，对生意漠不关心，仅被当作棋盘上的兵卒来摆布，合作就不可能实现。
1.参与原则带给员工归属意识
为实现合作，斯坎伦引入新的原则——参与原则（the principle ofparticipation）：寻求在工人中发展出一种参与的感觉，一种归属的意识，把企业真正当作自己的事情来做。
这种真正的参与是要找到一种方式，使劳动能够从生产率的任何增长中获得奖赏。然后围绕一个公式建立起劳资之间的工作关系，以使他们成为一个团队。一旦这种团队建立起来，就会发现劳动的主要兴趣。就像管理当局一样，转向提高生产率。所以公式怎么设计很重要，而且一旦确定了系数，它就是劳资双方的一种契约。业绩增长了，劳动的收入就按公式所规定的比例增长。
那么系数怎么定？一般是按照行业的平均水平，通常低于企业当时的比例：即工资总额占销售收入的比例来锁定。当时设计的是系数即劳动成本与全部生产价值（月度销售收入加上或减去库存的变化量）的比例。
之所以计算库存，是因为他们所有的销售合同都是客户订单式的，不像现在钢铁企业、煤炭企业生产出库存，还不知道卖给谁。这样设计后，工人从劳动成本的节约中获益，而公司从更有效地利用资产中获益。公司收入增长了，以设定的比例，工人按比例增长工资，资方的固定成本和固定费用不变，其收入也增长了。所以资方是从规模经济性上获得收益。
这个机制运行起来并磨合两年后，工人们发现靠自身努力提高劳动生产率，还不能获得收入的持续增长，还须有资方的积极性，能够在设备更新、技术开发、新产品开发方面加大投入。所以资方主动让出了分享比例，除了从规模经济上获得收益外，还从劳动成本的节约上也直接获得收益，所以资方的积极性也就更高。这个计划在其他企业开始推广时，最终的比例是锁定在五五分成，这个比例双方的磨合效果最好。
还有一个特点，就是奖金给予所有的工人，而不只是那些提出生产力改进建议的个人。通常给企业的合理化建议，根据其所带来的效益，给个人相应的分享比例或奖励。这样一种机制虽然可以促进某些人去提改进建议，但是带来另一个负面作用：其他人没有因此获益，就没有积极性去贯彻改进的建议，预期改进结果将大打折扣。
斯坎伦计划则将奖金发给所有的人，提出建议的人，虽然没有从建议上获得直接的特殊的奖励，但是他得到大家的赞许和赞扬。以马斯洛的需要层次理论解释：满足了生理安全需要，还有爱的需要，他的建议能带来自身职位的保障、融洽的关系和高度的认可。因为每个工人都会从他的改进建议中获益，都把赞扬的语言和目光投给他。这种心理的满足，远远超过了直接的薪酬奖励。
2.分享计划的关键在于参与管理
斯坎伦特别提到分享计划成功的关键，在于参与管理。他专门设计了生产委员会（production committees），委员会成员一般都在工作岗位上，很容易接近，他们被授权推动建议的落实。在生产委员会之上是评审委员会（screening committee）,由来自各个部门的管理者和工人代表组成，该委员会要对范围广泛的建议进行评审。
在委员会的辩论过程中，几乎经营的每一个方面都会被讨论到。所有关乎企业经营、关乎工人切身利益的问题，全部拿到委员会上来公开讨论。结果是，拉普安特公司的每一个人都知道他们企业的状况，都以他自己的特殊贡献而感到自豪。
虽然总裁作为主席有否决权，但从来没有运用过。因为委员会有一个决议的程序规定，只有所有的人同意了，才能形成决议。所以总裁没有必要去否定。而且既然是所有人经过反复的争论，最后达成了一致，那么决议的贯彻就获得了广泛的承诺。这个机制是非常棒的一种机制。
二、斯坎伦计划给公司带来的利益
1.业务大幅增长
斯坎伦有一个基本假设：大多数企业中，雇主们一般都缺乏对工人们潜力开发的概念。人的潜力是无限的，不但雇主没有充分认识到，连员工自己都没有认识到。没有一个机制，没有一个很好的氛围，员工都不知道自己有多大潜能，多大成就，不知道自己能达到一个什么样的境界。
所以充分挖掘出员工的这种创造潜能、主动性和责任心，能产生预料不到的效果。原来员工关注的只是收入增长，现在关注其他领域了。比如说质量。员工们知道质量不好，拿不到订单就不会有收入增长，所以就开始主动地改进质量，主动在整个生产过程中的每一个环节上改进质量和节约成本。
举个当时的例子。在分享计划实施的过程中，有一个销售部门和资方要拒绝的大合同，因为按照一般的成本核算，这个合同不赚钱。但是合同拿到评审委员会上去讨论的时候，员工代表就提出来，合同要接下来，我们保证让合同能赚钱。接下合同，意味着收入增长薪酬增长，员工知道哪些环节能够把钱省下来，开始加班了，交货期也缩短了，因为这和他的切身利益有关。
2.激发了员工的主动性和潜能
斯坎伦计划完全解决了工人有意“控制产量”的问题——这是一个几乎在所有工人中普遍存在的现象。
霍桑实验发现的就是工人有意的在控制产量，虽然是计件付酬，但是他知道资方是靠不住的，如果他们把产量、生产率提高了，资方就会把计件的门槛往上调，所以不管资方怎么调高计件工资单价，产量都保持一个水平，“我就这么大本事，只能干这么多”。劳资没有一种和谐的关系时，工人控制产量的现象在西方是很严重的。
再有就是搭便车的问题。经济学家认为一个团队一定有搭便车的，但是他没看到集体里除了搭便车的，还有做奉献的。因为每个人的信仰不一样，价值观不一样。实行分享制以后，搭便车的问题基本上解决了，因为工人们相互之间最清楚谁在搭便车，他们内部的互相监督，就用不着资方再去监督了。
指导年轻工人的问题也有了很大进展。以前，在计件工资刺激系统下，高技能的熟练工人，不愿意向年轻人传授他们的诀窍。但是现在，为了能提高车间的生产率，年长的工人热情地向年轻人传授他们的技能。
三、斯坎伦计划是否适合中国企业？
如上所述，分享计划成功的关键在于员工参与管理，那么美国企业的这些成功的做法，是不是适用于中国企业？我们的文化，通常被西方解读成更倾向于集体主义的文化，西方则是个人主义的文化。集体主义的文化应该说更适用于推行分享制，现实则恰恰相反，集体主义的文化实际上是在压抑个人的主动性和创造性。因为整个的利益分配机制没有设计好。
在分享制的实施中，我在几个企业里做过的项目，是当作研究来做的，遇到的一个基本问题就是：实施分享制是与管理层和骨干分享，还是像华为那样，以奋斗者为本的全员分享？到底分享的范围应该限制在管理层、骨干层还是到全体员工？
我遇到的几乎所有或者大多数的企业家，都觉得分享到管理层，分享到骨干就可以了。他们认为效益是管理层和骨干创造出来的，不是员工创造出来的。我坚决反对这种观点。
现在的员工主体已经是90后了，许多都是独生子女。这些人的特点就是成长环境里有过多的宠爱，受互联网影响，他们的知识结构容易碎片化，但知识的丰富性远远超过我们当年。这些人个性或者说个人主义的意识比较强，通常认为不好管理。
但是他们的基本素质在这种新的社会、经济条件下被开发得更好。如果只分享到管理层，广大员工还是雇佣心态，员工中蕴藏的无限潜能还是没有被释放出来。所以到底分享到管理层还是分享到全体员工，是值得研究的问题。
此外，分享计划和参与管理不是终身雇佣制，也要有公正和公平的吐故纳新和淘汰机制作补充。比如说考核方式。我给企业提供咨询所设计的几个项目中，还专门试了点研究比较不同的考核方式。因为斯坎伦计划在分享层面上不做绩效考核，它的绩效考核是在计件和薪酬的最初的操作环节中。
但是另一个有名的分享计划——林肯电气公司是在分享的时候，还引入一种绩效考核，是考核4个指标：责任心、质量、产出（因为产出已经在操作环节中的考核计件工资中考核过了，所以在这里占的权重不大）、协同。分享计划还需要淘汰那些真正搭便车的人。当员工、同伴都在盯着他，他还搭便车，这种人怎么能继续留在企业呢？
企业的管理能够达到多高的效率，取决于广大员工的责任心和潜力发挥到什么程度；取决于他们从对企业价值的贡献中，能得到多大的回报；取决于他们对企业经营管理，能参与到什么程度。
而企业能够做到多大，取决于企业家的胸怀有多大。胸怀是由什么决定的？《菜根谭》中有句话叫“德随量进，量由识长”。人的品德会随着气度而增进，气度又会随着见识而增长。就是你的品德是随你的胸怀大小而增进的，所以企业家的品德，不是那么私人的关照，不是小恩小惠的东西，而是用人、容人、分钱的胸怀和气度。
苗兆光（华夏基石集团副总裁兼企业成长研究中心总经理）
合伙制首先是一种分享的观念，而不仅是一种管理制度安排。
现在谈合伙制，首先需要一种观念的转变，即合伙制不仅是一种管理层面的制度安排，而是一种参与和分享机制。
多少年以来，中国企业缺少分享观念，即便是有分享，也分享的很不彻底。当然，我并不认为，合伙人一定是分享股权。
分享在企业中有好几个层次，有的是分享股权，有的是分享利润，有人分享收入，有人分享成本节约的成果，等等。所以从创始人团队到高管群体，到中层经理，直至班组成员，其实都是合伙人，在各个层面上的分享。
我们讨论合伙制，本质上不是讨论一种制度设计，而是在讨论一种分享的观念。
合伙制是对人的释放。无论是工业文明时期的西方国家，还是在当前我国企业现实中，普遍的做法是老板雇佣工人，一个强人（老板）设计一个规则体系，然后大家按照这个规则干就可以了，即便是高管，很多时候也像是一个随从，其实他的才华是被约束的。
而合伙人制是建立在风险共担、责任共担、利益共享的概念上，所以合伙人机制能不能实行的前提一定是观念的转型。
如果观念上突破了，在制度上其实没有障碍。现在，制度手段很多，每个层面都有很多工具，很多成熟的做法。这么多年制约国内企业的升级发展，其实都是机制的问题。合伙制概念时下在我国大热，而在国外却相反可见一斑——因为在多重因素的作用下，我们国家到了一个机制释放活力的阶段了。
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