换一个大脑：用量子思维重构管理新体系
华夏基石企业管理咨询集团出品，《洞察》杂志读者服务公众号
作者：彭剑锋 华夏基石集团董事长
编者：在不确定与混沌的时代，固守着传统经典，用旧理论解释新变化，能自圆其说，却不能给人以启示。正如彭剑锋教授所说，“管理是实践的艺术，是创新而与时俱进的科学，在不确定时代，最需要的可能是思维的改变和理念的更新”。《洞察》杂志组织了专题文章：“未来已来，组织如何创新思维重新思考变革”，本文为本专题中的一篇，更多内容请关注华夏基石《洞察》和本公众号。
后工业时代、知识大爆炸、人工智能替代人……当这些曾经的“未来”已来，世界已经变得越来越像是一个“液态的世界”，“所有的东西都在不断地流动，不断改变和升级，变成另外的东西”（凯文凯利）。硬件在变成软件，有形的在变成无形的。我们这些长期在企业一线的管理研究者，常常会感到理论的捉襟见肘——用传统管理理论已越来越难以解释动态和变化，我们对实践的认识普遍滞后于实践。也许正如牛津大学教授、量子式管理提出者丹娜·左哈尔所指出的，在不确定和质变时代，我们真正需要改变的是思维。要革新我们旧的思维体系，从头改变，换一种思维看世界。
但我们的目的并不是去研究量子科学本身，以及它与管理的关系。因为到目前为止，正如物理学家费恩曼所说的：“我想我可以有把握地说，没有人真正理解量子力学。”但是科学家也承认，量子理论“它很奇怪，但它是对的，而且非常重要”。我们只是试图打破认知局限，跳出工业时代的理论窠臼，用量子理论的基本原理和量子思维去看待后工业时代的管理问题与发展趋势。
一、管理新挑战：如何基于未来看未来？
今天，不确定性和破界、自组织、创新驱动一起，成为企业管理命题中的关键词。在这样的一种趋势下，无论是在企业管理实践中，还是在理论研究探讨方面,对人的认知理论,对人与社会、人与组织的关系都在发生深刻的变化。
深圳的光启科技是一家创新性的企业，在华夏基石为其提供文化和价值观管理咨询时，我们就共同遇到一个挑战：诞生于工业时代、在相对稳固的秩序下建构的组织模式和管理思维，似乎已难以支撑一家创新驱动的技术型企业在质变与不确定时代的经营与发展。
光启科技的信仰是“改变世界的创新”，追求建立颠覆式创新的生态系统。这家企业的几位创始人都是从美国回来的科学家，他们所要打造的组织，所要构建的商业模式，并没有可直接借鉴的样板。这样的一家以创新为核心的高科技企业，应该有什么样的经营模式，有什么样的组织形态，要有什么样的人才机制？显然已经与我们起草《华为基本法》所要面对和回答的问题是完全不同的。从组织的模式到组织的结构与功能，都要进行颠覆式的创新。光启的创始人刘若鹏博士也提出来，通过制定《光启颠覆式创新操作系统》（光启基本法），不仅是要完成对光启未来发展的系统思考与顶层设计，更是为了找到高科技企业未来的创新与人力资本的发展之道。
这样一家定位于“来自未来，改变世界”的高科技企业，我们不能再沿用过去的那种思维，即基于过去看未来，而是要基于未来看未来。
我们在跟这些新生代科学家型企业家交流的时候，深切感受到我们自身固有思维模式的局限,发现他们的很多思想来自于量子思维。比如说光启在它的“颠覆性创新系统理论中提出了产品与市场的二象性原理，组织行为的能级最低原理、能级跃迁原理、测不准原理，提出管理的“裂变和聚变”，用互联网实现“小熵管理”，通过扁平化管理模式，减少熵增的饱和度，通过信息化管理降低熵增的速度，等等。这些表述的背后其实是一种思维的改变，即从原子思维到量子思维。
另外，我在带领我的几位博士深入海尔研究张瑞敏的管理思想以及他所领导的海尔管理变革案例时，发现张瑞敏先生也是一位将量子思维运用于管理实践的先行者,他提出的去中心化,去威权领导,人人都是CEO, 就是用量子理论强调“激活个人”，想方设法释放个体价值。他开创的“人单合一、自主经营体”及“创客”机制为员工成就自我，以及使员工从价值创造工具转化为自我驱动的价值创造主体找到了合适的土壤。而华为的任正非是国内最早用熵增、熵减的理论思考组织变革与人才激活机制的企业家。国外企业如谷歌，虽然没有明确提出量子管理学这样的概念，但谷歌的组织与管理机制则被认为是量子管理学实践的典型代表。以稻盛和夫为代表的日本企业出于对人性的理解和尊重，提出的敬天爱人的经营理念及阿米巴的组织管理模式与量子式管理的本质不谋而合。这些都说明，在实践过程中，一些敏锐而具洞察力的企业家其实已经在用量子的思维、量子的理论在指导企业的战略管理、组织建设和人才管理机制建设。
实践往往先于理论，管理学尤其如此。就如我们这么些年一直在强调的，管理就是实践，实践就是最伟大的老师。
一方面是管理实践中的变革，另一方面是管理理论的创新。其实,量子管理并不是一个全新的慨念,早在上世纪90年代，牛津大学教授丹娜·左哈尔就提出量子理论和管理的关系，并出版了著作《量子领导学》，现在也出了中文译本。而国内的一些学者在2012年左右也发表了数篇相关的学术论文。之所以没有在国内引起广泛关注，与当时大数据、智能化等基于互联网的技术还没有现在这样深入和广泛地影响企业的影响有关，也与学者没有为量子管理学在企业的落地提出一套体系方法论有关。
丹娜·左哈尔提出，在工业时代，支配企业经营和管理的思维是牛顿式的思维，即认为所有东西都是有迹可循的，注重定律、规则和控制，因此管理或者做事的思维方式，都能找到一些有迹可循的规律。泰勒的管理思想就属于牛顿思维，强调作业程序、标准、上级指令。丹娜·左哈尔明确提出牛顿式思维是工业时代的产物，而量子思维是信息时代和知识文明时代的宠儿。这些提法实际上为我们进一步去思考量子理论在企业中的运用提供了理论基础。
所以说，今天我们提出用量子思维思考质变和不确定时代的管理创新，并不是赶时髦、造概念，而是在企业的管理实践中发现，量子力学的很多理论和方法与知识文明时代的组织变革方向、公司治理的发展趋势，以及人才的发展是相契合的。这激发我们要去研究和思考量子力学理论在企业管理中的运用，尤其是在人力资源管理中的运用。
二、牛顿思维下，个体是一座“孤岛”
时代造就了不同的管理思维。在大规模工业制造时代，亚当史密斯将牛顿式思维模式运用到经济学领域，创造了巨大的成功。但是在后工业时代，当今世界的不确定性、复杂性和企业本身的预测控制本能，要求企业有更加灵活的应对复杂环境的思维模式。
牛顿思维支配下的管理范式有着鲜明的特征，我大致总结了这么五个方面：
第一，强调秩序和规则。以科层式管理和流水线为代表，组织一定要强调秩序、规则，自上而下的指挥令系统,上下工序严格的节拍、节奏,通过秩序和规则才能够产生效率。
第二，强调稳态和结构，金字塔式组织即是稳态和结构的典范。
第三,强调权威和可控；祟尚权威与等级，通过严格的考核与强制淘汱进行管控。
第四,强调所有的东西都痕迹可循、有规律、有范式，管理更多是基于过去，基于范式，基于积累，这在工业文明时期是非常有效的，因为它可复制，通过可复制，通过标准化，产生更大的效益。
第五,强调边界和标准，组织是有边界的，内部和外部泾渭分别，一切管理对象都要有标准，任何事物都要可衡量，强调管理就是基于衡量，不能衡量就没有管理。
第六,是强调组织纪律与服从，强调组织纪律至上，组织大于一切，个人绝对服从组织，依照上级指令去工作和协作。
而所有这些特征，我认为其背后的管理假设是建立在人性本恶的基础上的，强调要通过规章制度，抑制人性的弱点，来扬人的善。体现在人力资源管理上，就是严格的分工，明确的岗位职责，统一的作业程序与行为标准，强调组织要高度集权，员工要依据上级指令做事，崇尚权威等级，组织内部的运行建立在等级秩序基础上。
牛顿力学认为物体都是独立分割的，只有受到外力影响才会改变。这样的科学观进而影响着人们的世界观。在社会学的关系中，每个人都是一座“孤岛”，相互之间没有关系，不需要对他人、对社会负责。在牛顿思维下，每个个体像是一个“原子”，他们对于整个组织来说体现为有序、团结，但其实每个个体既孤立又封闭。每个人只盯着自己的上级，盯着指令和目标任务，而很少与其他个体产生交互和交换，所以个体价值、主动协同、群体智慧一直是传统组织难以实现的问题。
但是，牛顿思维已经不适应不确定环境中的创新驱动需求和组织变革需求，不符合人力资本驱动的发展趋势，更与互联网连接一切的本质特征相悖。换句话说，牛顿思维可能适合工业文明的要求，但是不一定适合知识文明和互联网时代。
在创新驱动和互联网的影响下，组织的意义在于最大限度的激发知识员工的活力，激发组织创新的动力，因此要强调混序、破界、极简和自组织，这与牛顿思维所注重的定律、秩序、规则和控制，不可避免地产生了冲突。用旧理论难以解释新事物，所以我们可能需要换一种思维来理解组织和管理。
三、用量子思维创设管理新范式
量子管理，首先是一种思维革命，要求打破过去的牛顿力学的确定性、稳态化思维，承认世界的变化和不确定性常态，用量子思维重新看待一切，尤其是未来，可以说，它是一种站在未来看未来的思维。其次，它是在不确定环境中，重新构建管理认知体系的指导性思维。当一切不确定时，我们需要用不确定的思维重新看待企业、战略、组织和管理等。不得不承认,我不是学理科的,对量子理论的认识非常肤浅,我只能从社会科学的角度,结合自己对管理实践的感悟，认为量子管理可能会有如下这十个方面的内涵。
第一，量子管理思维推崇企业持续不断地变革与创新，构建动态有序的聚变式成长组织。牛顿力学以确定性和决定性来回答问题，量子理论则用可能性和不确定的态叠思维来回答。受牛顿思维影响，工业时代的管理思想，通过规则和定律来固化企业的一切行为，消除了变化和不确定性。但事实上，企业原来就不是一个固定不变的堡垒，它本身就是一个动态化的有机组织。当外部环境更加变化万千，市场难以预测时，企业如何去寻求战略机会，激发企业的内在潜能,寻求新的战略成长？这要求我们承认这种动态变化，因势利导，创新激活，而不是用规则制度强制其有序和固化。
所以我们提出，不确定环境下，组织要实现动态有序和柔性发展。组织从有序到混序，再到有序；再到无序，再到混序，再到有序，循环往复，是一个能量不断增加和集聚的过程。在低能量状态下，量子有序化程度较低，当能量增加时，量子的无序也在增长，也就是熵在增加，无序也在增长。这时候量子会自动组成某种能量，并形成高度有序结构，而要打破就需要更高的能量，这就意味着无序的进一步增长。组织就是这样一种动态发展过程，是无序中的有序。
实现组织的动态有序，第一个要求不断去打破秩序，通过管理创新打破原有的秩序。但是它并不是彻底的破坏，而是建设性的破坏，即，在打破原有秩序的基础上，靠集聚更高的能量来实现新的高度有序结构。所以我们讲用用量子力学思维重构组织，并不是说要把过去的直线职能制结构化完全打破，完全抛弃结构化，结构产生效率，这是被工业实践所验证过的，现在并不是完全抛弃结构，只是说要通过动态有序的结构变化，改变过去过于固守结构带来的组织板结和固化。而是倡导通过动态有序产生新的结构，而新的结构又需要新的能量来打破，从而产生组织新的价值创造能力，形成新竞争能力。
企业的战略竞争力与组织管理能力恰恰来自于不断地转型、变革，积极主动地对未来进行探索。在转型变革中寻求新的结构,在组织的变革过程中，从无序到混序再到有序的循环往复过程中寻求更大的价值创造能力，形成企业新的核心竞争力。所以企业的核心竞争力源自于动态有序，而不是静态叠加。过去我们讲竞争力，追求的是不可超越、恒久不变的，而现在，核心竞争力是不断有序变化的，追求跃迁式成长。光启科技就用了量子力学中的级级跃迁原理，提出要实现能力跃迁，追求跃迁式成长，不固守相对饱和的市场和业已形成的竞争力，告别过去在一个轨道里面扩张和发展的直线性思维，而是通过在相邻产品市场轨道的开拓和创造，形成共生轨道。
这时候企业的成长一定也不是平滑的曲线，而是跳跃式、聚变式的成长。
第二，尊重个体的价值与能量，鼓励员工的参与，强调群体智慧的力量。在牛顿力学思维条件下，每个组织中的个体只是一个分子，一个螺丝钉，一个工具，孤立而缈小，价值有限，必须和其他的分子组合起来、借助组织才能产生能量。但是，量子理论中讲，“在量子世界中，只要用正好的能量将电子踢一下，它就会立马从一个能级跳到另一个能级。这叫做量子跃迁”。用这种思维运用到管理中，就是要尊重个体的力量，尊重群体智慧的力量。缈小的个体可能也会产生无穷的力量，形成高能量个体,微小的创新可能会带来颠覆式的变革，个体力量的聚合和爆发可能会带来整个体系的量变和质变。
因此，量子管理思维提倡要尊重每个微小个体的话语权和参与权，强调群策群力。这与工业文明思维下强调企业家个人智慧、个人驱动有所不同，组织里除了企业家，员工也是主角，是价值创造源泉。这种观点与知识经济时代，人力资本越来越成为企业价值创造的主导要素相适应，符合时代发展趋势。
第三，鼓励创业者心态,个体自由创新思维,释放个体能量;机制大于管理，激活就是价值。
在强调规则、秩序和结构的牛顿思维下，每个人在组织中是固化的角色，分工明确，职责清楚,被动工作。这在一定的条件下，固然能产生效率，但同时也产生了约束，相当于给每个人划了一个圈子，不能出这个圈。但是当把个体视为量子时，就不一样了，量子是微观的物质世界，它本质上是自由和运动着的,通过不断的交流、交互集聚能量,创造价值。所以量子管理思维强鼓励员工有创业者心态,对未来有美好预期,自我驱动,发散思维,自由创新，鼓励员工尽情发挥潜能与创意，以释放全员创新能力为目标。就像海尔的创客机制与腾讯的非核心创新机制所做的那样，帮助员工找到正确的价值观，并提供条件，鼓励每个个体创造自己的最大价值。谷歌围绕着创新使命，不拘一格鼓励个人创造。
在量子管理思维下，组织里一定是机制大于管理，整个管理的机制的核心是激活人的价值,释放各种能量，鼓励员工自由创新，强调组织的机制驱动。同时，个体权威（主要指企业所有者或塔尖上的最高领导）将不再凌驾于组织之上，而是强调通过组织内各个“能量球”的自由碰撞，释放能量，形成一种“众望所归”般的发展势能。
第四，突出精神的力量，放弃威权，管理不是权力驱动而是自我驱动、使命驱动。过去，整个组织的运行是崇尚权威，是自上而下的，管理和被管理者之间的关系是控制、指挥、命令与服从的关系。而量子管理思维要求放弃威权，打破官兵边界,领导与被领导之间的关系转变为支持服务的关系。个人不再是组织的一个棋子，而是一个生命体，要自我驱动、使命驱动。人的精神内在的正念所产生的能量，所激发人的创造潜能是无穷的。内在的心愿、使命感决定人的成功与能量。过去强调物质力量大于一切，而世界既是由物质构成的，也是建构在想象上的。在物质极大丰裕的现在，就个体激活层面来说，某种意义上精神力量大于一切。
整个组织的驱动机制、能量的源起来自于信念，而不是来自于权威。组织的动力不是来自于领导，而是来自于基层，组织的智慧不再是自上而下，而是自下而上的，上下联动。管理的驱动机制也不再来自于指挥命令系统，而是来自于使命的驱动，来自于自我驱动。领导不是发号施令者，而是服务者，是支持者。
第五，组织是生命共同体，而不仅仅是利益共同体。在量子理论中，没有人是孤岛,人与组织不是控制与单一利益关系,而是生命共同体与协作关系。收入与利益不再是人在组织中的唯一诉求。中国航天火箭技术研究院人力资源部的部长王伟跟我讲，京东商城曾专门派人到他们那里去取经，包括京东商城在内的很多人向他们提出来的问题是：为什么一群收入不是很高、工作挑战却很大的人能把火箭造出来？王伟说之前他们也没有思考过这个问题，但在听了我讲课之后，他说我找到答案了，我们并不是一个利益共同体，而是命运共同体、生命共同体。我们火箭研究院的这些人是有信念、有使命感和荣誉感的一群人，我们的工作是为了国家和民族，而不仅仅是为个人和某一利益集团的。
生命共同体就是大家共存亡，因为生命首先是一个有机体，命运共同体就是共识、共担、共创、共享。当组织不再是单一的利益共同体时，人与组织之间，人和人之间就不再是控制与利益关系，而是一种自动协作，命运与共，生死与共的关系。
第六，强价值观约束而非强制度和纪律约束，推崇信用价值和信任文化。量子思维下的管理不是不要制度约束，而是主要通过价值观约束，这其实对人是更高层次的约束，这种约束来自于心理契约，来自于人的信用价值。过去在信息不对称的环境中，一个人今天在这个企业干得不好，甚至是干了坏事儿，但换一个企业他照样干。用强纪律约束是约束不到人的价值观层面上的，所以价值观约束才是最高的约束。另外就是更强调人的信用价值而不是唯业绩论英雄。信用是一个人职业的通行证，而且这种信用是跟你一辈子的，你要信用不好，就没人跟你合作，没有人给你机会。所以量子管理摒弃了过去的强控制，而更强调两个约束：一个是价值观上的约束，另一个就是信用约束。
信用建立在什么上面？建立在信任上。因为只有信任才能放权，只有讲信用才能获得信任和授权。现在企业家们有一种来自于实践的发现，他们说，如果知识型员工要跟制度流程对着干的话，再完美的制度也有缝瑔可钻,也会失效。所以量子管理强调组织不是基于制度约束，而是基于信息化的信用约束。如果一个人没有信誉，不光在这个企业没机会，在整个社会都没机会。如果一个组织里没有信任文化，仅仅是基于人性恶的假设来设置制度和流程，那必然就会走向极端控制，扼杀掉量子的运动创造能量。价值观约束和信用约束是一种内约束，制度流程是外约束，我们提倡在量子管理思维下以内约束为主，外约束为辅，内外兼修。
制度控制其实会使人产生依赖和惰性，我只要按组织规定的做就好了，由组织承担其他所有的成本和风险。而信任其实是最好的控制，因为当一个人自己管自己时，他失去了依赖，反而有了自我约束、自我成长的动力。
第七，释放人性，激活个体,发挥“能量球”的关联、互动效应。
在量子管理思维看来，每一个个体都是一个量子，都是一个“能量球”。量子力学主张世界是由能量球所组成的，能量球碰撞时不会弹开，反而会融合为一，不同的能量也因此产生难以预测的组合变化，衍生出各式各样的新事物，蕴含碰上强大的潜在力量。个体与个体之间的充分连接和交互，可以会产生难以预测的创造力和灵感级的群体智慧。
在量子理论中，人的价值不可估量，人的沟通、交互价值不可估量，可以产生倍加效应，聚变效应。这要求组织首先是给员工充分的“自由度”。就像张瑞敏所说的，“每个人都希望得到别人的尊重，我的任务就是创造一个环境，让大家充分发挥出个体的力量，自由组合，自由连接。”在他看来，量子管理就是要把权力下放，下放给每一个员工，放手让员工集体发挥创意，自下而上为公司注入源源不断地动力。其次是注重关联和互动，将个体蕴于关联之中，在互动和“碰撞”升级智慧和创造力。单一个体是相互链接的，个体孕育观点，交互产生价值网，互动交流产生聚合效应，产生群体创新。
第八，量子管理思维强调利他商业模式与利他文化。
大家知道，相比牛顿的“力学三大定律”建立了人们对宏观世界的认知而言，而量子力学揭示的是微观世界的奥秘。量子力学表明，基本微观粒子（如光子或电子）同时拥有粒子性与波动性，即“波粒二象性”。粒子包含振动弦的能量，振动的时候会影响周遭没在振动的弦和能量，导致弦能量的相互作用。这个视角拓展了科学家的思维，宇宙变成了非常有趣的互动式关系存在。由此，量子力学对社会学的影响是，万物是密切相关的，当每个人从私利出发，不对环境，不对社会负责，最后就会受阻。每个人都是世界的创造者，助他人者必得人相助。所以，他人的成功并非与己无关，“无关”的结果便是不方便。量子管理学提出来组织要成为生命共同体，组织和人、人和人之间不是单纯的利益关系，而是共担共创共享的互补和共赢关系。
在这个意义上，量子理念与东方智慧是非常接近的。而东方智慧也强调要有“利他”的价值观，强调“达人利己”，强调“厚德载物”。在互联网时代，这种价值观在企业里，第一个体现为客户价值优先，先让渡客户价值，然后才有自我价值。第二个是强调竞合关系，而非零和博弈关系；第三个是成就他人，成就客户，成就员工。当然，员工也是客户，只有让客户成功才能让组织成功。
过去很长的时期内，强调竞争，强调效率的利己主义主导的商业模式已难以持续生存。在质变和不确定时代，在量子思维和生态思维主导下，企业要持续生存发展，其商业模式一定是建立在利他的基础上，成就他人最后再成就自己，达人利己。
第九，变命令为服务，变权威为支持，拥抱多样性，做量子领导者。
用量子思维来重新认知管理时，领导者的角色自然发生了转变。传统的管理模式下，领导者像是大海中的灯塔，“神一般的存在”，站在高高的地方引导和决定着员工的方向和行为。而现在在混沌的环境中，领导这个“灯塔”本身可能也会看不清方向，也不能承担独自决策带来的组织风险，那怎么办？做一个量子领导者，发挥量子领导力。
量子领导者首先要做的是放弃权威，放弃高高在上的指令，而是做一个参与者、组织者，一个模范作用而不是权威发布中心；从前端转到后端，做一个服务和支持者。以共同的愿景和价值观来激发和组织人，而不是以权威和控制来支配人。信任、放权；参与、鼓励、同理心；拥抱多样性，尊重甚至珍视员工的不同点；积极，谦逊，具有强烈的使命感，这些都是量子领导者的必备素养。而我认为，除此之外，量子领导者最重要的素质是自我超越，勇于质疑和自我批判，有独立的思考能力，能够跳出固定的思维模式，重建框架体系，敢于面对挑战，乐于接受未来的各种可能性。简而言之，就是能够适应动态和变化，抛弃传统，大胆创新。这是一个量子领导者最重要的素质和能力。
第十，关注和满足深层的价值体验与灵性成长。
量子管理学的创始人丹娜·左哈尔提出一个“灵商”概念，强调要开发个体的“灵商”。灵商（Spiritual IntelligenceQuotient，简写成SQ）是心灵智力，即灵感智商，就是对事物本质的灵感、顿悟能力和直觉思维能力。
“灵商”是建立在马斯洛需求层次的第六层上的。资料显示，1959年以后，马斯洛对东方文化的研究促使他反思自己已经创建的人性观，他发现在“自我实现”这一人性需求之上，人类天性中还有一种固有的精神维度，那就是精神的自我超越需求。马斯洛感到五层需求的层次架构不够完整，自我实现，并不能成为人的终极目标。他愈来愈意识到，一味强调自我实现的层次，会导向不健康的个人主义。马斯洛试着用不同的字眼来描述他新发现的人类天性中的这一最高需求，例如:超个人、超越、灵性、超人性、超越自我、神秘的、有道的、超人本（不再以人类为中心，而以宇宙为中心）、天人合一等，将“高峰经验”及“高原经验”放在这一层次上。后来，精神医学家马歇尔将马斯洛需求层次第六层描述为“自我超越的需求”。 丹娜·左哈尔基于马斯洛需求层次第六层而提出来的“灵商”，强调要开发员工的对事物本质的灵感，要让员工有顿悟能力和知觉思维能力。组织要激发人的创造和创新性，要追求满足人的第六个层次需求而不是第五个层次。第五个层次是“自我实现”，但是真正要激发他创新的内在动力系统，其实要满足他自我超越的需求，就是要让他有巅峰体验。
从这个角度上来说，企业的激励体系、分配体系，就要更多去关注员工的体验和物质以外的东西。这与我们提出的全面认可激励是一致的，即全面认可激励，让他有成就感，让他实现自我超越，高峰体验，灵性成长。
四、构建量子人才机制，激活组织新动能
量子理论最核心的观点是强调信念的力量,个体价值的激活，具体到人才管理与开发机制构建上，我认为要注重八个方面，简单介绍如下。
一是强文化领导力、轻人才管控力。强调文化管理，是指要使命驱动，高层要对未来的发展取得共识，整个组织要思想统一，要让员工能够感受到工作的价值与意义，同时，不是单一的通过制度的规则去控制人，而是要以价值观去约束人，以愿景去牵引人。在人力资源管理上，就强调要从简单地管控人才到人才的自主经营，注重关注和引导，而不是控制和安排。强调员工的自动自发，从“要我干”到“我要干”，再到“我们一起干”，现在提的最高一个层次就是“向老板一样干”。让每个人在组织内充分释放他的价值，企业是生态，员工是主角。
二是高绩效承诺与高信任组织氛围。组织成员聚焦于组织整体战略目标并做出高绩效责任承诺（挑战性绩效目标承诺）,依据绩效责任承诺,组织高度信任人才,相应授予权利、配置资源、赋予能力。
首先是建立高度信任人才的信任机制，人才信用与组织信任是无价的，是一个企业最大的组织资源。那么如果不信任员工，企业人才没有信用，组织的管控成本就太高。所以对个人来说，除了你的知识和能力，更重要的是你个人的信用价值。
其次强调由下而上的动力机制，即组织的动力机制，不是来自于金字塔式的自上而下的驱动，而是来得于每个个体能量的释放所形成的由下而上的动力空间。
另外，要建设持续地奋斗者机制。量子思维强调，人一定是不断地动态和激活，不能僵化。只有通过不断地去激活量子，激活个体，才能使得整个组织充满活力。奋斗者机制强调贡献生存，适者生存。
三是承认个体力量,尊重人才个体的独特性与独创性。承认人力资本在组织价值创造的主导作用,承认个体力量的崛起,赋予人才更多的参与机会与话语权;用“灰度”管理思维，不求全责备、允许犯错误和失败!建立内部试错机制与迭代创新、颠覆式创新。组织内有包容文化，善用“歪瓜裂枣”，创新人才评价机制,不用一套标准、一个“模具”去评价人才；释放人性,让个体自由发挥、自由碰撞,实现价值创造最大化!
四是打破官兵界线,培育量子型领导者。在人才机制上，提倡打破“官兵界限”，尤其在国营企业，要打破这种等级观念。去权威化，转变领导角色。现在很多的企业都强调，全员对应目标，用规范化和体系化来取代层层的领导，领导的角色要转变为建标准，建规范，建体系，建精神的准则，确保整个体系的运转和优化，而不再是层层管控。量子领导者更强调以价值观和愿景领导，领导要有自我觉察意识，不断地打破秩序、冲破框架，跳出思维定式，洞见未来。
五是平台化+小微自主体治理。在量子思维下，提倡基于大数据的组织集约化平台管理与组织运营与核算单元的微化,发挥组织集约规模管理优势与激活个体,发挥“能量球”效应。量子思维注重的不仅是单一个体,更是个体之间的自动关联和交互聚变效应，因此，要打破“部门墙”、“流程桶”,跨部门、跨职能合作。
六是职能部门的人才客户化与产品化服务思维。从人才是价值创造工具到人才是客户,组织要提供人才客户化体验，关注人的需求,向人才提供产品与服务。客户也是人才资本，粉丝也是组织的人才资源。组织从权利驱动到客户价值驱动，用“三支柱”模型赋予人力资源产品与服务的产品化与客户化属性。
七是人才全面认可激励与人才体验价值思维。建立全面认可激励体系，全面承认员工对组织的价值贡献及工作努力，及时对员工的努力与贡献给予特别关注、认可或奖赏，从而激励员工开发潜能、创造高绩效。员工体验从物质激励到全面认可体验,如可通过积分方式累积认可贡献,通过积分交换提升。
八是人才合伙与共创共享机制。随着个体力量的崛起，以及创新驱动的需求，组织与人的关系不再是简单地雇佣与被雇佣的关系，而是相互雇佣，相互合作的关系，要求组织具备人才合伙思维。如从招聘人才到邀请人才入伙，从雇佣人才到人才合伙，建立分层的人才合伙制。合伙制的核心是什么？我们提出来“共识、共创、共担、共享”这八个字。共识，大家是为了一个共同的目标走到一起的，通过共创、共担使责任下沉、权力下放，最终实现价值共享。
以上种种，即是我对量子管理思维的粗浅认识,“无知者无畏”,正因为许多观点不成熟,所以才敢抛出来以期引起大家的批判和讨论。但有一点我是坚信不疑的:管理是实践的艺术，是创新而与时俱进的科学,在不确定时代，最需要的可能是思维的改变和理念的更新。就如一开头所说到的，固守着传统经典，用旧理论解释新时代新变化，能自圆其说，却不能给人以启示。阻碍前进的往往不是“硬件”，而是“软件”，是思维方式，是认知局限。（本文由尚艳玲根据彭剑锋讲话整理编辑）