杨杜:华为是这么保持组织活力的

“混沌”这个概念我们该怎么去理解?华为有个故事。有一次,我们在华为开会,会议室大概容纳30-40人,争吵得一片混乱。我说:“任总,这不是混乱,这是混沌。”任总看了看我说:“嗯,是混沌。”

后来,华为用“混沌”这个词比较多起来。华为是在营造一种“混沌”状态,为什么?

"混沌“与秩序的调整具有挑战性

我们要先了解究竟什么是“混沌”,可以从多个方面来理解:

说话是“混沌”的,写成文字是“秩序”。我们说话的时候,可以重复,但落实到纸面上,写成文字,应该是有秩序的。

网”是混沌,“链条”是秩序。现在都在讲“互联网”,讲“网”,互联网是混沌的,但我们研究管理,通常会研究链条,包括供应链、价值链等,这个链条是秩序的。

思考是“混沌”的,表述是“秩序”的。人在思考时凭借想象力,所以思考时是混沌的,但把思考表述出来的,应该是有秩序的。

搞经营是“混沌”,抓管理是“秩序”。企业抓营销、抓创新、抓技术,应该是混沌的;但管理不能乱变革,必须是秩序的。所以经营、创新是混沌的;管理、考核,是秩序的。

“混沌”是用来创新的,“秩序”是用来实现效率的。“混沌”期利于创新,所以可能会产生新东西,但不产生效率;创新之后需要秩序,美国、日本企业的成功率是8%。为什么很多创新型企业会倒闭?就是秩序不行。

“混沌”本身就是个哲学概念。“混沌”和“秩序”之间,有一个什么样的中间状态和桥梁?

“混沌”和“秩序”,讲的全是结构问题,是互相动起来的结构。其中有两个核心概念:第一,自组织。自组织就是个混沌状态;第二,耗散结构。比如从水到汽的中间的过程中,既不是气态,也不是液态,而是中间状态,这就是耗散结构,这就是混沌。

企业组织中,需要有“混沌”和“秩序”的结构。就像水与汽的中间地带,使其往水这边也可以,往气这边也可以,在混沌与秩序间进行调整和把握。这个调整与管理,需要管理者的敏锐性,非常具有挑战性。

“混沌”和“秩序”的结构性问题是为了让组织保持一种活力和动态。组织内既不能无限忠诚,也不能让奋斗者都“死掉”。这个中间状态意味着什么呢?从哲学上来讲,是领导者能容忍组织里明显的两个矛盾共存。既要将落后的10%“干掉”,又要让20%的持续优秀,余下那70%的跟着你跑。鼓励谁、“干掉”谁,这就是在调整结构性的东西,让组织产生动力。

华为:创造"混沌“,而不是创造秩序

华为的做法,就是制造“混沌”,而不是创造“秩序”。正是因为有了“混沌”,才有了动力,才有15万人在市场上冲,在拼命。如果慢慢变成秩序的东西,这个“熵”就会被破坏掉,就会产生“负熵”。

走进混沌,不如说是创造“混沌”与“秩序”的结构。走向“秩序”又不断在打破秩序,是不断往秩序走的过程。这个世界的“道”,其规律是往无序走。然后死掉,一切静止。一个组织,当你不去管它的时候,就像一个破土墙搁在沙漠里,多少年之后,在沙漠里肯定就看不见它了。有一本书叫做《向死而生》,本来没有死,为什么又要向死而生呢?就是对企业生命进行管理,让企业活得更久一点。所谓管理得当,就是在不断的混沌中来寻找秩序,但是又不能破坏混沌的状态。

如果没有混沌与秩序的结构,你的企业怎么会是一个有活力的组织呢?好的组织就是一个开放和交换的系统。

为什么优秀的人才会聚集在华为?因为华为就是在做耗散结构,尤其是不能让员工进入一个很有秩序,能够预见自己明年、后年、再后来能挣多少钱的状态。当一个人的目标可计算、可预估,也就是有秩序的时候,是不能产生激励效果的。所以,企业必须创造一种让你充满希望,但是算不清楚的混沌状态。

华为的厉害之处在于,虽然业绩非常好、员工责任心也非常强,但还是会淘汰。有的公司是什么都不成,还拼命往里面拉人,这种创造秩序,其实是错的。华为是在创造混沌,而不是创造秩序。创造秩序,是顺应大自然的有序化,只会加速死亡。所以,任正非真的是一个革命家和创新家,他是在试图打乱某个东西来适应这个自然淘汰的规律,这就是“混沌”。

正如华为自己所说,华为不依赖技术,不依赖人才,不依赖资金,什么都不依赖,但是最后,这些又都来了。因为它通过这样一个耗散结构,选择了一大批优秀的人才。

"混沌“的支撑点

产品有结构,业务有结构,地域有结构,分配和价值创造一样有结构,这个结构必须有适度混沌,但还要能控制住。不可控制的叫做混乱,可控叫做混沌。

这个结构的状态,很多企业搞不清楚。一些企业老板经常会认为“既要往这儿走,又要往那走”,“既要做这个又要兼顾那个”,从一个企业的语言结构就可以了解它的思维结构,了解这种思维结构是不是具备活力和张力。

走进“混沌”,是要改变原来的结构,产生更高层的秩序,通过混沌来创新。在系统的边缘,产生一个新的秩序。在不影响原来的系统前提下进行“革命”,然后慢慢演化成整个系统的、渐进式的变化。这是耗散的张力在改变。

要“混沌”但不要“混乱”,也就是说,企业也要找到自己的底线。有了这个底线,改变制度、体系都可以,只要不改变这个游戏规则。当固守底线,就不需要任何问题都梳理得特别清楚,不需要将每个问题都一并解决掉。有很多问题,你不解决它,最后也就自然而然解决掉了。

在这样一个世界中,企业如何寻找发展的支撑点呢?

首先,企业必须找到可支撑的技术,这是“混沌”结构里面的一个重要支撑点。第二个支撑点是法律和规则,或者叫制度,内部要有管理的秩序,要有透明的游戏规则促进企业向前走。第三,要有业绩。前两个方面是为业绩服务的。

本文选自《洞察》杂志,作者杨杜为华夏基石领衔专家、中国人民大学商学院教授。


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