从“契合”战略到“驱动”战略，这三家企业的HR探索之路
是时候建造一个新的人力资源大厦了！每一个置身其中的人恐怕都清晰地认识到了这一点。中国人民大学商学院提出：企业管理者亟需开启属于自己的“创时代”，“以自我颠覆之心重新想象一切”。
当产业变迁、技术革新与跨界融合正在深刻重塑组织与人的关系，摆在人力资源部门和管理者面前的一个最迫切的问题是：如何理解新经济时代的人才特征和需求，并结合企业的特征和需求打造全新的人力资源战略和管理体系以提升组织效率，支撑业务发展？
在一些标杆型企业的变革实践中，以组织变革驱动、HRBP、共享中心，以及借助互联网技术手段等路径的探索已渐至明朗。在由中国人民大学商学院主办的2015（第八届）中国人力资源管理年会上，来自不同性质、不同行业领域的企业分享了他们的实践案例。
每个最佳实践案例其实都是一个个独具特色的人力资源转型个案，既结合了本企业自身特点和需求，又抓住了各自的转型变革“抓手”。无论是哪种类型的企业，我们看到，人力资源要“匹配”战略、“驱动”业务，都是关键词。
加多宝：从“红色力量”到“金色行动”
作为一个品牌化、传播力度非常大的快消品牌，加多宝在2012年的“品牌大战”中表现尤为突出，尤其是在自媒体上声势浩大的推广一度引导舆论走向。而这背后，除了品牌公关的助推，还有加多宝公司员工们的参与。如何提升员工的主动性和积极性，增强企业的凝聚力？这个过程，被加多宝公司比喻成“红色力量”。通过大力度的品牌营销完成品牌转化后，2015年加多宝主动谋求突变，拓展到海外市场，进入到战略升级阶段。仍然重点打造了“命运共同体”凝聚全体员工的力量，通过不同的自媒体手段为公司服务，被称为“金色行动”。“调动所有员工的热情，参与到战略升级当中来。”加多宝集团人力资源总监盛磊在第八届人力资源管理年会上介绍，加多宝改变了以往战略是自上而下传达、执行的方式，增强了员工的参与感和积极性。经过内部对战略分析，对公司内部需求的分析，以及对自身能力的分析，提出凝聚力升级、管理体系升级、人才队伍升级。三步升级也为人力资源管理工作设定了明确目标指向：一切以市场竞争为导向，一切以战略升级为导向。尽管加多宝公司人力资源在配合与推动战略升级上，已取得阶段性成果，接下来要接受的挑战是如何让人力资源驱动战略。
潍柴：“战略解码”赋予大型国企活力
国际化不仅对加多宝这样的企业提出新的战略要求，也是国有企业尤其是制造企业的战略方向。但是，长期以来，国有企业组织机构臃肿、对市场反应不够及时、员工活力不足等问题已经严重掣肘国有企业市场化改革和国际化战略的实施。
市场化需要技术上不断创新和突破，以适应市场快速迭代的需求；国际化要求企业不仅满足国内单一的市场需求还要满足国际市场的多元化的需求。面对装备制造业的严重下滑，实现“两化”首先从组织内部主动变革，自我颠覆。
潍柴集团副总裁吕守升在第八届人力资源管理年会上介绍，潍柴的变革选择了旗下最核心的、盈利能力最强的一家上市子公司——潍柴动力；和一个最看重的部门——发动机技术中心。
紧扣“让人力资源与战略匹配，为战略提供更好的支撑”，潍柴动力通过“战略解码”对公司的组织架构和流程优化重新设计，优化每一个流程，明确每个岗位的输入输出每个岗位的关系，以及主要的核心步骤，以此提高组织效率。
在人才培养上，为员工明晰了他们职业发展的通道，以及任职资格的十大要素。制定详细的评价标准，优化晋升流程。“以前的晋升是过于关注行政职务，现在是关注于能力的提升。而且学历只是敲门砖。”
“战略解码”的关键是愿景清晰，管理层带领核心骨干员工进行讨论，形成共同的愿景和共同的价值观。其核心的目的是让员工参与和员工承诺。用这种方式把公司的战略目标真正的落地执行，同时树立一种绩效导向文化。
除此之外，潍柴集团对技术部门的职能定位有了创新认识：长期以来，技术部门是一个需要大量投入却难以计算绩效的部门。如何把技术部门变成利润中心？吕守升介绍了潍柴发动机研究院的虚拟利润中心的做法：引入专门发动机研究机构机制，让潍柴发动机研究院成为股东，同时又作为客户下达任务，用虚拟产值结算的方式来自己养活自己。
腾讯：实现人力资源共享交互
在知识经济时代，互联网行业对人才和技术的渴求尤为突出。互联网行业普遍存在员工年轻化、组织结构和岗位职责变化大、人才需求差异化趋势不断增强等特点。正如腾讯集团人力资源平台助理总经理韩旭婷所说：互联网企业呈现出去中心化、无边界的组织，以及自组织系统，组织自己发生了一些演变、组织的衍生和管理模式。
“对于多的业务状态和业务的模式下面，我们怎么样能够响应好业务需求？如何能以一站式的方案解决出来？如何能在腾讯整个战略下，又能支持多端的生命发展周期？
腾讯在摸索了五年SSC（共享服务中心）后，慢慢递进到SDC（人力资源共享交互中心）。除了实现弹性HR管理、满足员工个性化和自我管理的需求外，最重要的是与公司战略想匹配，能够支持多段的生命发展周期和业务发展周期。
根据韩旭婷的介绍，腾讯SDC后台中心已经抽离成5个产品中心：人力资源交互中心，即人才输送的产品阶段；助能产品中心，助力产品业务；为提高员工满意度实现交互，包括人才需求交互、能力的诊断、员工的需求；信息服务平台；人力的外包的服务体系的平台。
“未来我们希望SDC交互的模式上我们希望打造一种新的模式，从端到端的来解决整个HR供应链的方式。五大产品线能够集约化的体现不同侧的整体需求。”例如，人才供应链的产品线，人才早市可以为各个业务线储备人才，第一时间发送。移动伯乐的产品，为人才甄选提供更便捷通道；打造沟通渠道的产品，可以让人力方面的需求得到个性化的相应。”
韩旭婷说：“我们遇到的挑战是真正从事SDC的人在哪里，它怎么样显性化、量化的体现它对业务和组织的帮助，以及我们怎么能够做到事半功倍的作用。”如何让SDC发挥事半功倍的作用，腾讯依然在探索。
以上三家企业行业不同、性质不同，资源管理对战略的支撑需求不同。加多宝更注重人力资源对品牌战略营销的支撑、潍柴集团更注重人力资源对效率和技术的提升；腾讯更注重人力资源对平台化组织战略的支持。
对于企业人力资源变革，没有任何一套成熟的、普适性的规范可以拿来使用，尽管以上三家企业都在人力资源转型过程中取得阶段性成果，但依然都在探索过程中，也仍然有未可知的问题。无可否认的是，HR正在从过去关注专业和体系的建设向企业战略高度靠拢。新的社会环境需要新的管理时代，任何一切企业都需要思考这个时代对组织和人究竟产生了哪些变化，并探索出符合本企业特点的人与组织关系的新模式、探索出企业HR价值的新定义，让人力资源管理工作成为企业战略的合作伙伴和战略落地的助推器。
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