【理论学习】企业业绩下滑，HR如何设计调薪方案？
如何让调薪起到激励效果
（图片来自于网络）
疫情时期就像一个照妖镜，有的企业老板不择手段，能捞就捞，赚取国难财；有的企业老板捐钱捐物，尽自己的所能，帮助他人，回馈社会；后者的企业老板展现出了“穷则独善其身、富则兼济天下”的胸怀和格局。
案例中，由于今年的疫情原因公司业绩大幅下滑，并未完成年度预定目标，然而企业老板还能想到给员工加薪，给大家激励，确实不容易，为这样的企业老板点赞。作为企业的HR就必须考虑周全，做好调薪方案，让调薪起到该有的激励作用。对此，本人提出几点调薪方案的建议供参考。
企业年终调薪也是企业日常薪酬管理的一部分，须考虑到薪酬管理的基本目标和基本原则。
一、基本目标：
1.保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才。
2.对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时地得到相应的回报。
3.合理控制企业人工成本，提高生产效率和增强企业的竞争力。
4.促进公司员工的共同发展。
二、基本原则
1.对外具有竞争力原则。
2.对内具有公正性原则。
3.对员工具有激励性原则。
4.对成本具有控制性原则。
（图片来自于网络）
—— 01 做好市场薪酬水平调查，确认调薪幅度 ——
保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才以及对外具有竞争力原则只有通过市场薪酬水平调查，才能得知企业的现有薪酬水平处于市场和行业的什么位置，中下水平、中等水平还是中上水平。此次，年终调薪一样，要以市场和行业薪酬水平作为参考线，心中才知道此次调薪的幅度和调整的水平。
有的人会认为，公司调薪和市场薪酬水平有什么关系，此次调薪只是公司内部的事情，古人说：“以史为镜，可以知兴衰；以人为镜，可以知得失”，再就是公司核心人才的流失，不是回家种地，往往是流失到竞争对手的企业或是同行业的高薪企业。如果企业的薪酬处于市场的中上水平时，就要与员工讲好公司的薪酬故事，所谓的“薪酬感人”；如果企业的薪酬处于市场的中或中下水平时，就要与员工讲好公司的企业文化的故事，所谓的“文化感人”；总之，HR要会讲企业故事，讲好企业故事，三寸不乱之舌也是HR必备的技能之一。
可能道理谁都知道，关键是这么短的时间如何做好市场薪酬水平调查，这就看HR日常工作做的怎么样？只有平有总结和累积，事情临近时才不至于手忙脚乱，一筹莫展。薪酬调查的方法如下：
1.日常招聘的薪酬统计，特别是同行业应聘者的薪酬信息的了解和掌握，这是最好了解竞争对手的机会，但很多公司一看是同行业的，直接就不给面试机会，错失了了解信息的渠道。
2.招聘网站后台的薪资信息，有的要花费用购买，这要看招聘网站人员的关系。
3.几大招聘网站的同地区同行业同职位的薪酬水平统计。
3.工业园内招聘信息上填写的薪资福利。
4.当地人力资源社会保障部门公布的年度地区薪酬数据。
5.专业做薪酬调查的咨询管理公司。
·····等等
——02 做好人工成本核算，确认调薪额度 ——
调薪最重要的还是要算好成本，老板可接受的薪资增长幅度和成本增加总额，否则，巧妇也难为无米之炊。这就要求HR核算好现有企业的人工成本，演练不同调薪增长比例带来的增长成本额度，与企业老板确认能接受的调薪增长比例。
—— 03 确认调薪的覆盖范围和调薪的条件 ——
当市场薪酬水平调查和人工成本核算完，待于确认就是此次调薪的覆盖范围和调薪的条件，意思就是哪些人能调，哪些人不能调并说明好理由，不要让员工产生误解，并形成公司规范的调薪准则，否则，就达不到调薪的目的和激励效果，接下来提供以下的因素供考虑和参考。
1.关注公司核心人才与市场水平的差距，什么是公司核心人才，就是在市场上很难招聘的人，此类人才市场比较稀缺，这是调薪重点考虑的人群之一；
2.入职多久才在此次调薪范围，半年还是一年之后的；
3.年度缺勤请假多少时数，不在此次调薪范围内
4.或是受到公司什么处罚，不在此次调薪范围内；
5.年度绩效考核分数多少分以下，不在此次调薪范围内；
6.2020年度才调薪不到三个月的，不在此次调薪范围内；
7.薪资达到多少万以上的，不在此次调薪范围内；
8.已提出离职的，不在此次调薪范围内；
·····等等
—— 04 其他方面的考虑 ——
除了上述之外，企业HR还要考虑公司的薪资结构或是福利结构是否合理，是否有优化的地方，因为调薪有固定薪资变动和浮动薪资变动。
1.固定薪资变动，也就是直接在原有薪资的固定部分增加，一旦实施就不容易改动，就像泼出去的水一样，覆水难收。
2.浮动薪资变动，就是尽量从奖金和福利方面考虑，设置相应条件，收放自如，尽量不要让调的薪资变成固定不可动，比如增设全勤奖、工龄奖、业绩奖、建议奖、离职基金、孝顺基金、教育基金等奖金和基金项目设置；福利方面看是否有托儿所、员工落户、上下班车、宿舍提供、伙食提供、法定假期、节日礼品、困难补助、大病救济等等设置。
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涨薪要看清初心找准核心
涨薪可以说是员工最关心的事，尤其是现在，各个行业的竞争压力越来越大，对于员工来说，很难在一个企业里建立长久的归属感。加之现在的整体房价等较高，个人储蓄总体较低而日常开销较大，同时，受大的经济形势影响，员工本身也随时处于被淘汰的危机之中，因此，员工对薪资的敏感性也越来越强。可以说，涨薪是留人的最重要的核心之一。
那如何涨、什么时候涨、怎么涨，却有很多门道。比如案例中说的，公司发展未到预期，工资是否还需要涨，如果涨怎么涨？这就需要我们正本清源，想明白两件事，也就是标题所说的“两颗心”，那就是，我们涨薪的初心是什么和我们涨薪的核心是什么。
先说初心，一种涨薪思路是企业发展越来越好，对应的就是员工收入越来越高。另一种涨薪思路，是只有让员工收入越来越高，企业的发展才能越来越好。两种思路都无可厚非，因为一种是将企业的结果，归结于员工的努力，通过结果，来进行评价。另一种是将员工的薪酬，当做重要激励方式，来对员工进行激励。两者也各有缺点，比如在员工努力过程中没激励，而是结果激励，可能有些员工压根挺不到结果，过程就离职了。第二种是提前激励，员工可能就感受不到紧迫感，反而不会努力。
所以，我们在讨论要不要涨薪的时候，就要看我们的初心，也就是我们为什么涨。比如案例中在说的，企业发展未达预期，老板想让员工继续努力，那这种可以涨吗？当然可以。因为企业发展未达预期并非员工不努力，而是受到了不可控的因素如疫情的影响，在这种情况下，通过保持涨薪来增加团队粘性，保持团队努力，这当然不但无可厚非，反而会带来更好的效果。你做的好，鼓励是应该的；企业不好，还能给大家涨薪，这样的行为，显然更容易让员工感受到企业的温暖。所以，这样的激励，效果非常可期。
但如果只是讨论初心，还有失偏颇，因为涨薪肯定是高兴的事，但对于企业来讲，要讲投资回报率，也就是我如果付出对应的涨薪的钱，我还需要有对应的回报。毕竟大部分的中小企业，预算是有限的，所以涨薪难道是所有人都涨吗？这并没有标准答案，但好的方案，一定会让涨薪的钱用在刀刃上。这就是上面说的第二个心，也就是涨薪的核心，涨薪的核心是什么？就是提高我们涨薪的投资回报率，所以想要涨薪好，可以参照以下的三个原则。
一是可以部分涨，无需全都涨。如果每个人的涨幅都一致，那么大家就都觉得无非如此，自然激励性大大降低。相反，如果涨薪能够列出等级，比如老员工相较于新员工基数高一点点，绩效好的员工较绩效一般的人涨的多很多，绩效考核后10%的人不予涨薪，这样让对企业忠诚度更高、专业能力更强、表现更优的人分享红利，效果就会更好些。
二是可以分阶段涨，比如年底可以比较大范围的涨，但也要设计过程涨薪的条件，比如有些人表现优秀、有些部门贡献突出，也可以过程涨薪，这样就避免了年底为难的情况，更加凸显贡献导向。
三是可以拉大绩效、奖金等收入差，这点和第一点不同的就是，可以保证基薪上大家都涨，但绩效和奖金设置专项的奖励，只有表现好、贡献大的人可以，这样，奖励的效果同样更好。
当然，涨薪是一件系统性的工作，专业性也很强，更需要看不同薪酬体系下的具体问题进行具体分析。但只要薪酬工具用得好，其激励作用发挥下所带来的的收益，一定是超过薪资本身的成本的。
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三点教你设计业绩不足时的调薪方案
不少企业都有年终调薪的机制，说是调薪其实基本等同于涨薪，几乎没有降薪。因为无论是对员工一年到头的辛苦给予慰劳，还是从挽留人才、展现公司福利的角度，只要企业当年效益说得过去，不痛不痒的阳光普照——全员涨薪都会实施。
再高一个程度的企业，会根据员工全年绩效的成绩排名，对每个部门的绩优者进行涨薪，而涨幅标准则是依照薪酬管理制度执行即可，HR基本无需费力。可一旦“锅里菜不足”时，如何通过调薪来激励员工，提高企业未来经营结果产出，这就开始“令HR头大”了。
其实，当我们在进行人力资源管理体系工作时，都能优先从企业的切实环境出发，而不是基于某种要求的被动执行，那么在面对企业业绩未达标的情况下，就不会这样毫无策略和章法了。这也是在提醒HR们：要洞察企业的发展情况，破除六模块思维，以贴近业务的人力资源管理策略来应对不同阶段下的发展需求。
今天的案例是典型的要基于企业现状进行人力资源管理工作，我曾在咱们三茅上开设了一堂关于《如何基于企业现状设计HR管理体系》的直播课，可以通过我主页回看，而我也结合这个案例来延伸下课程内容：在业绩未达标的情况下，HR如何设计调薪方案。
对于企业现状分析，有市场大环境，比如疫情影响比重，同行业总体状况等，也有企业自身环境，如经营方向变革，员工流失更替等，对于企业现状情况的判断要从内、外两方面充分调研，在掌握全部情况后，回归我们调薪方案可以从以下三点进行判断与设计：
1、利用业务成熟度模型识别调薪诉求
如果因疫情没有完成今年的业绩指标，又想通过调薪去激励员工明年的业绩达成，那么我们可以回看前两年的业绩达成结果，以及产生业绩结果的核心人员在编情况，重新判断当下的业务成熟度：当前的业务部门和岗位人员是否在有序的完成工作，是否有自己固定的流程和明确的职责，是否有自己的岗位标准和标准之下的结果产出等，HR通过业务成熟度来识别业务未达成的根本原因，从而确认调薪诉求下的哪些人员为主要激励对象。
切勿想当然的进行全员调薪，即便只是面向业务岗位人员也有不同的调整策略，下文将具体谈及。
2、通过对企业发展阶段的判断，确认薪酬调整的方向
在一定程度上，业务成熟度等于人力资源管理的成熟度。对企业发展阶段的判断是人力资源管理工作实施的基础，在所有岗位人员清晰自身目标，有顺畅的业务流程和绩效指标下，人力资源管理的重点是对岗位人员能力开发、团队效能开发，让业务人员参与到目标制定和达成的探索上，因此这里的调薪方案可以不再只有简单的数字结果，对于员工个人的能力提升与成长要给予更多的关注，用个人成长机会换取企业经济成本，在经济不够优越的情况下是个不错的辅助方案。
3、结合人力资源管理的成熟度设计本次调薪内容
上面我们谈到的调薪方向指出了数字之外的内容，具体落实到调薪方案上也要结合人力资源管理自身的成熟度，是否匹配到企业的发展阶段或企业切实环境。同时，调薪激励不是为了解决眼前，而是要考虑未来。在疫情环境延续之下，明年形式的判断和当前承诺的兑现，是调薪方案落地的根本，企业对员工同样存在信誉。因此当前环境下的调薪方案这样设计：
① 在岗位价值评估的基础上开展
岗位价值评估是岗位对企业贡献价值大小的客观标准，是内部统一的量化评价指标。对于岗位价值评估的原则是要基于内部通用岗位，选择符合企业付薪理念的要素维度进行评价。通过对岗位评估从核心业务、支撑业务和支持业务三个方面区分岗位价值，设计不同的调薪额度和方式。
② 基于核心价值链进行激励
以核心业务岗位为例，同样是产生业绩结果的岗位，但在这个范围内的岗位也包含着不同的价值链，对业绩结果达成起着不同作用。因此区分岗位核心价值链，明确岗位承担的工作界限和所创造的价值多少，以激励核心价值链高的岗位为主，给付方式则是阶段性业绩结果达成。
③ 调薪激励的整体策略
明确告知员工企业面临的现状与问题，但也通过调薪方案表达企业态度，从而建立员工与企业的“命运共同体”。当前调薪方案侧重在于人才培养与业绩结果达成的给付：非核心业绩岗位通过未来培养计划给予员工希望，核心业绩岗位以阶段性目标达成给付阶段奖励，同时通过年终福利补足的方式来肯定员工当年的努力。
企业留人、育人、激励的对象都是愿意同企业“同命运”的人，经济收入是员工跟随企业的原因之一，但在客观情况下，不该是完全的决定性因素。否则无论你给员工涨幅多少都无法满足个体需求，不能“从心”的工作是无法产出期望结果。
企业表明激励员工的态度，拿出有客观数据支撑的可行性方案，公开、透明的告知员工并依照方案实施，同时向员工提供实现目标的策略与方法引导，共同为业绩结果负责才是当前环境下的调薪上策！
关于我：
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福利性调薪、目的性调薪
福利性调薪、目的性调薪
根据本期案例的话题，笔者个人还是先把案情复制粘贴到这里来，粘贴到这里来，并不是为了凑一下字数，是想让大家就此看清楚案例中的点点内容，不用再去翻页翻读。本期案例如下：公司一直以来都有年终全员调薪的传统，今年由于疫情原因业绩大幅下滑，并未完成年度预定目标，然而老板又希望能够给到大家激励，在新的一年把去年不足的业绩补回来。面对这种情况，HR该如何设计调薪方案呢？针对调薪覆盖人群、调薪幅度等具体内容又该如何确定？
根据本期案例的内容，以及我们做HR的薪酬经验可以知道，在设定调薪方案前必须搞清楚以下几个问题：
（1）此次调薪属于福利性，还是目的性？这个政策导向很重要，也可以理解为战略导向。因为你调薪的初衷不同，最终带来的管理结果也会不同。
（2）业绩下滑了多少？需要在2021年超额完成多少指标，企业才算盈亏平衡？如果下滑的业绩在2021年超额完成不了，那需要安排几年时间才可以把业绩冲抵掉？两年、三年？这个必须考虑清楚，否则你有再多的钱，也买不回市场业绩。因为新冠疫情还在持续，全球的疫情不容乐观（近期大家看下电视新闻可以获悉，我们国内部分地区也出现了少量的病例）。这一条至关重要，HR必须要和老板或者公司管理层沟通到位，无谓地增加工作业绩，只能是望洋兴叹罢了，起不到任何作用。
笔者希望HR明白一点：做销售、做业绩，是需要业绩冲击自信心的，如果自信心被业绩不停地打折扣，那么员工自然会选择离开。什么意思呢？
举个例子：假设案例中这家公司销售冠军2019年的业绩是年销售额是1亿元，2020年受到疫情影响，该销售冠军只完成了5000万元【2020年的业绩任务是1.2亿元，正常情况下，很多HR及老板拍脑袋定指标，业绩增加20%属于销售行规或潜规则】，2021年需要补回丢失的业绩【按照2019年实际完成值，该销售冠军丢失了5000万元】，你给这个销售冠军定了1.5亿元的业绩指标，就算是神仙，就算你给他再高的提成指标，他也是完不成的。
那可能很多HR伙伴们说，这个1.5亿元本身就是不合理的指标，定的太高了，那么我们就降指标，降到1.2亿元或者1亿元【1亿元是2019年实际完成值】，这个销售冠军也是完不成的。为何完不成？请各位HR自行去思考，这里就不铺开讲了，毕竟属于笔者个人观点，仁者见仁智者见智罢了。
（3）薪酬调整的预算有多少？调薪的幅度是10%，15%，8%、还是12%或者其它比例？因为调薪涉及到企业老板整个出资金额，如果出资过多，会增加企业盈利负担，如果调薪太低，员工看不到效果，调薪最终的结果就是竹篮子打水一场空，老板平白无故花了冤枉钱，员工拿了钱还不说老板的好。
（4）2020年度的整个绩效考核水平如何？即考核结果如何？因为调薪基本上都是要根据绩效调整的，如果绩效考核本身就是有问题的，那么员工会觉得公平性不够，你普遍调薪，就会带来反作用。根据案例中所说的业绩下滑，那肯定是市场业绩，那么做销售的人的业绩到底如何？哪些人值得鼓励冲一冲，哪些人需要重奖，都是要根据业绩说话的。因为疫情还在继续，以全球疫情的规模来看，目前还不能做到完全平息疫情带来的副作用。那么业绩要如何调整？也是重中之重，毕竟增加超额的业绩任务，销售人员承受不起这个工作压力，有可能会选择放弃（即选择离职）。
（5）企业根据疫情的现状，对2021年市场行情要有一个预判，如果预判失误，业绩调整、薪酬调整，会给企业带来更大的损失。所以根据第一条的内容，企业调薪是福利性的，还是带目的性的？这个导向就显得尤为重要。
（6）企业在市场中的发展状态，与竞争对手的比较也必须考虑清楚。如果一个行业处于高速发展期，市场空间在持续扩大，则企业调高薪酬的空间比较大；如果一个行业处于衰退期，则企业调高薪酬的空间就会被严重压缩。行业竞争态势也是一样。如果一个企业在行业中处于垄断地位，则薪酬调升的空间被放大（如石油、电信、金融等行业）；如果行业充分竞争，则调升空间则被压缩（如零售、加工制造等行业）。考虑竞争对手是否调薪，多是在垄断竞争的情况下。行业中有几个重要的竞争对手，占领大部分市场份额，可能利用猎头挖有价值的人才，此时薪酬就非常重要了。企业调薪的内部因素，主要包括企业利润、现金流、准备建立的竞争优势等等。企业利润代表企业能否长期可持续发展，能否逐步壮大，是需要考虑的重要因素。
针对上述6个问题，HR在搞清楚之后，就可以着手准备新的调薪方案。调薪方案建议以民主化方式进行，即调薪方案做成套餐式，在与员工开会沟通过程中，可以让员工对自己的业绩和工作能力有一个较为合理的评估，这种评估往往是比较靠谱的。在方案制定过程中，可以把握高调薪、高业绩的政策，让员工自由选择。笔者粗略地给大家如下参考方案：（1）确认调薪政策，即宏观导向。（2）确认调薪金额，根据总金额确认调薪比例（可以参考历史比例，然后根据历史比例确认3个比例值）。（3）要求各部门经理汇总2020年度绩效情况，并根据历史工作经验，进行排名。（4）各部门抽调一些员工、工会代表等召开年度调薪民主讨论会，征求员工们的意见。（5）针对员工提出的意见，作出适当调整。（6）召开各部门经理讨论会，对修订方案进行讨论确认。（7）根据绩效排名进行调薪。
上述观点属于有感而发，仅供大家参考！如有不同意见，敬请大家在评论区点评留言，谢谢！
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雨天补网，晴天打渔——惨淡期的绩效怎么做
这个问题很有趣，问出这个问题的企业，也很有趣。所以，懒惰如我，也有了答题的冲动。
其实，对于企业来说，遇到市场大环境的变化，造成生意惨淡的现象，是常有的事。但是如何看待这种大环境的影响，如何在惨淡期处理当下的管理，就有了格局上的差异了。但也就是在这种情况下，企业之间的高下才能更显性的出现比较值，而竞争企业之间的差距也就能在这样的拐点里，出现幅度的拉大。
我是电视剧《大染坊》的忠粉，对《大染坊》的主角-山东工业家陈寿亭的管理技巧，也所感颇多。在我的公众号里，还写过一些系列文章分析这个电视剧中一些管理案例。而今天的这个话题，让我又想起了其中的一个桥段。
彼时陈寿亭正在以一个小城市的小作坊，叫板大上海世代工业家的纺织产业集团林家。他花重金请来了很多上海的高级技工，结果却被林家大少爷使阴招导致停产。但是虽然生产线全部停掉了，上海来的高级技工，薪酬却一分没少。到最后，上海的师傅们都不好意思了，主动要给陈寿亭解围，说如果不开工，他们就回上海去，不要东家再浪费这些钱了。谁知道陈寿亭却大手一摆说：“别不好意思，不但钱继续拿，我还要到济南最大的馆子里，宴请这些不远千里来帮助我宏巨染厂的人才呢！”
而与此同时，同在济南的另一个大厂，赵家的染厂，却因为顶不住上海林家的压力，把厂里的上海高级工人全部辞掉了，哪怕这些技工都给他们下跪请求留下，这家人仍旧不为所动。
最后的结果不言而喻，陈寿亭运筹帷幄又赢了一局，而这些身负绝技的高级技工们，在济南这个小地方又成了千金难求的“香饽饽”。赵家想要回过头来再请这些技工出山，已然无有法子可想。而留在宏巨染厂的那些技工，更加是对陈寿亭的个人崇拜上升到了无与伦比的高度，忠诚度当然也是可想而知。
在技工眼里，这是真情换真情的不离不弃；而在陈寿亭这样的管理高手眼中，这是对未来局势尽在掌控的自信以及走一步看三步的高端战略眼光。
现在，回到问题中来。为什么说问出这个问题的企业有趣，那是因为，在这个问题中，我看到了企业主高瞻远瞩的前视性视角。能够在几乎全网都在想方设法控制成本减少费用的时候，发出希望给到员工激励的指示，已经就走在了业内的前排了。只要有这个心，细节怎么运作，反而不是那么重要。在我看来，一旦大环境扭转，这个企业的发展定是不会居于人后了。
当然，说细节运作不重要，倒也不尽然。因为有时候，总有猪队友拉团队后腿，把好事做成坏事的，也不乏其人。
以为发钱就能万事大吉，却把钱发到天怒人怨的，我也见过不少。这时候HR小伙伴们开始辩白了——领导一句话，下属跑断腿。发钱发钱，只给钱不给规则，最终产生分配意见了，还是出规则的我们背锅，这个怎么整？
其实，这件事对于人力资源从业者来说，想要把好事真正做成好事，倒也不难，就看大家愿不愿意动脑子了。
完成任何工作，要学会写作的手段——“提纲建领”。决策层的目的是在淡季提高士气，增加凝聚力，提升归属感，促进主动性，进而为未来的业绩提升做准备。那么所有的分配原则，不出其外就可以了。我在这里，给点个人的建议步骤，供大家参考：
第一步，确定整体预算，框定心理预期。
绩效制度修订前，先确定预算这件事，不用多说了吧？总要知道决策层想要激励士气的总费用额度，才能开展制度架构的编制。但只是自己知道还是不够，既然是淡季的激励，要明确的是这种决策层自我牺牲性质的激励，目的是要让得到激励的员工心有所感。因此，首先要让员工有基本的心理预期。这也是了解总预算后，需要首先评估的一件事。
第二步，组织民主讨论，宣传企业文化。
前面说了，决策层在惨淡期还坚持发绩效激励薪酬，已经是自我牺牲的做法。那么，作为管理架构的核心组成部分，人力资源需要做的事情就是把这种决策层的自我牺牲，用各种可能的方式，传播到企业的各个岗位终端。唯有这样，才能让企业上下一心、同仇敌忾。
硬广式的主动宣传当然不是良策，还可能引起非常激烈的反感情绪。所以这里面的技巧就出现了。我们可以组织特殊年份绩效激励方案的民主讨论会。让员工自己参与这种民主讨论，自己提供相应的分配建议。
这种讨论会其主要目的当然不是让基层岗位确定激励政策。其主要目的是企业文化的持续宣传和推广。无论是讨论当下形式内的企业业务现状，还是讨论特殊时期内其他部门给与的支持，或是讨论除了疫情影响之外还有哪些当做未做的事情造成这样的现状……所有这些，都可以上会沟通。
这里要注意一个前提，民主讨论的所谓绩效预算总盘子，可以适当人为制造一些数据缩水。以后这些缩水的部分，会派上大用处。
第三步，公示调研结果，监督下层宣导。
讨论会可以按照部门组织实施，这时候，讨论决议和调研结果的公示，就势在必行了。这种汇总类的工作，当然是人力资源部门执行了。技巧不用多提了吧，尽量把汇总结果导向决策层需要呈现的数据即可。公示之后监督各部门向下宣导，也是大事。这个步骤必不可少。
第四步，修订绩效制度，超额发放绩效。
下面的步骤就好办了。尽量公平公正公开的指定分配制度。这个制度可以不跟年度绩效考核制度挂钩，仅仅作为临时应对方案执行，目的是让所有有所期望的人，尽量满足期望，保证公平。而这些有所期望的员工，其期望值，也已经在反复的会议讨论和调研结果公示后，尽量保持了理性的态度，哪怕还没得到理性的满足，起码也有了计划性的预期。
在这样的心理之上，前面动作中的绩效盘子里的缩水部分，就成了超额发放预期绩效的“点睛之笔”。发放的时候，当员工发现真正到手的绩效，超出了最初的预期值，那么满足感将会同步提升。
为什么一定要做这个小动作？因为，惨淡期的绩效一定不会额度很高，在较低额度的绩效总额内，用一点小技巧让员工有超预期的感受，会让这些为数不多的预算，体现出更大的价值。
第五步，宣导绩效面谈，收集面谈记录。
最后一步是收尾工作。钱收到了，也不要少了面谈。目的是激励员工在来年再接再厉产生新的业绩。这跟年会大家杯酒宣誓一个道理。不过一对一的绩效面谈，有时候更有对不同员工的针对性。很多部门主管会在这件事上偷懒，其实用收集面谈激励的方式，改改这点慵懒习惯，也不失为一个主动的方法。
总之，记住一个要点——在战略目的的指导下，尽量让员工感到公平和超预期。你的这个动作，就算完成的很漂亮的。懂了吗？
作为HR，怎么设计合理的招聘流程？没关系， 这里，我把我的招聘秘籍全都传授给你——
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薪酬技术在薪酬调整中的应用
心经（一）：薪酬技术在薪酬调整中的应用
小墨：师傅，现在好多公司都有年底普调薪酬的习惯，但今年疫情，很多公司经营状况都不太好。但经营者们积极乐观的人不少，都想着明年把钱挣回来呢，怎么才能在薪酬上处理好这个问题呢？
老墨：经营者们不是积极乐观，是只能“积极乐观”，职场中可退，商场中没有退路的。
小墨：所以说，这个钱是该花的，对吧。但若是普调薪酬，会不会成本太高？若是部分奖励，会不会又冷了人心？而且调多调少之间不仅有皆大欢喜，恐怕也有是是非非吧？
老墨：想的够仔细。
小墨：老师，我们从哪里入手好呢？
老墨：有进步哦，没直接问怎么办才好，直接想到的是切入点。那你说，这是系统问题还是个性问题呢？
小墨：事关公司、辐射全员、重在方向，是系统问题。
老墨（偷笑）：对了一半，要点虽然直指系统，但又难以改变系统。系统解决的根本问题，薪者之本在于人，薪者之利在于信。按你的描述，经营者目前尚还没有意识到根本。所以不能用理法解决。
小墨：老家伙，让我二选一，不错才怪（小声嘀咕）。那在功法中，如何入手呢？
老墨：还记得薪酬七策吗？
小墨：记得。
一、薪酬总额策略：成本预算策略VS人才投资策略
二、薪酬水平策略：田忌赛马，对策博弈
三、薪酬结构策略：精准配置，高效利用
四、薪酬差别策略：相对公平，动态平衡
五、薪酬增长策略：先增后涨，以动制静
六、薪酬支付策略：现期不延，延期不现
七、不同角色的薪酬策略：力者许以利，技者许以安，能者许以价，知者许以尊，情者许以业，意者许以成。
老墨：薪酬七策是薪酬技术功法篇的基础，主要解决策略、方式问题。策略、方式落定，技法才可行落地。小墨，你说说看，本次这个场景，如何定策？
小墨：老师刚才也说，本案怕不是全系统问题。因此，以薪酬本源为基础的“薪酬总额策略”企业未必能用。
老墨：可先默认为传统的“成本预算策略”，保守一点儿也好。
小墨（偷笑）：这样的话，核心技法有一半都不能全功喽。至于“薪酬水平策略”，本案可专攻内部，核心岗位高于均值具备竞争性，一般岗位保持基本水平保障基本激励，职能绩效差的部分采用限制性策略（拓展：个人绩效行为能力在“岗”方面分为：工、点、职、责、能、智），可以选择微调（升）、不调升或适当降阶。
老墨：先分主次，细做调整，继续。
小墨：薪酬结构策略方面，我们则要综合考虑，谨慎处理。若采取保守的“成本预算策略”的话，在构成七维中当以“奖金”为主，非法定福利为辅，如此也可进退有度。
老墨：可以尝试，定前用回归模型检验一下。
小墨：至于“薪酬差别策略”，本想尝试高差别，但明年环境不定，心里没底，我不敢定。
老墨：这就要看企业经营者的决策了，还是要想清楚的，找到管理、激励和保守最合适的度。可以用点薪卡来模拟，有利于思维、决策梳理。
小墨：对于“薪酬增长策略”和“薪酬支付策略”就要看决策后的场景了。
老墨：基本思路比较清晰，可以试试了。
小墨：我们来试着处理整体结构。
基于岗位价值序列评估的薪酬结构积分卡（点薪卡）模型【原型：用于薪酬设计】：
薪酬调薪积分卡（点薪卡）模型【变化后模型：用于薪酬调整】：
假设调薪总额预算为X，根据公司实际需求特征和拟定薪酬策略，即可在模型中处理对应的构成要素及岗位特征需求。（备注：表中要素与数字仅为案例展示，具体还需根据企业自身特征和条件来拟定）
老墨：【建议】若条件允许，尽量不将薪酬设计的重点放在“基本工资”等偏成本要素上。
小墨：师傅，在进行调整设计时，公司要区分核心岗位容易，但是在确认“职能绩效差”和具体资源分配时，除了策略上的指导，是不是有更加细致的操作依据呢？还有就是“内部公平性”，许多“是非”也是从这而来的。
老墨：这个环节上，较为标准的操作就是通过人才盘点结果来作为依据。粗放一点儿的话，也可以用多维绩效应用结果来作为依据。
小墨：那这类案例，在日常薪酬管理中，又有哪些注意事项或心得呢？
老墨：心法篇中我们说过：薪者，静以制人，动以治势。薪酬管理的要点在于动态管理，“薪酬调整”更是薪酬管理中重要的一环。与其他人力资源技术一样，它不仅是一次预算分配而已，更重要的是，我们将在这次资源分配的基础上，通过长期的薪酬管理来达成组织目标。就像我们选取“奖金”和“非法定福利”一样，都是在为后期的薪酬管理打造基础。
本次的调薪方案即为静，“非法定福利”重稳，“奖金”重励，静可安定人心。后期的薪酬管理为动，所选择的这两个模块也都是浮动薪酬中的优质管理要素，管理好即可造势，便给了企业积优势为胜势的机会。
（本集完）
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调薪需要效率优先 兼顾公平
调薪方案的设计，每个公司都有自己的考量，薪酬的涨幅，对老板来说，就是成本的涨幅。如果增加了成本，看不到明显的效益，很大程度上是非常失败的。今天跟大家分享一下，设计薪酬方案的基本思路：
1了解薪酬方案设计的背景。要打破全员普调的惯例。
首先，往年都是年终全员调薪，这种普涨的方式，在一定程度上能够体现员工共享企业收益的好处，然而想要取得激励的效果可能性不大，从另一个角度讲，做的好的员工看到做的不好的员工跟他一样调薪，反而是会产生一种挫败感，努力与不努力都一样拿奖金，还努力干什么？一旦员工有了这样的情绪，就有可能产生懈怠。即便企业真的有普涨的惯例，也希望大家考虑到绩效的因素，把差距拉大。让优秀的员工得到更多的奖励。
那么，今年因为疫情的原因业绩大幅下滑，HR需要跟老板和业务老大一起沟通，找准业绩下滑的根本原因，有的可能是疫情导致客户大面积停业，因此受到的牵连，有的可能是业务模式没有变化，跟不上市场和环境的变化，还有的可能是竞争对手的优势忽然赶超，我们需要一起研判到底哪些是导致我们企业业绩大幅下滑的核心原因，并且要了解清楚导致这个核心原因的因素有哪些？是暂时的吗，还是永久的，后面有没有可能消失，我们有多大机会赶超。因为企业的业绩大幅下滑，而成本居高不小，如果现金流并不充足，马上就能计算出还有多少时间企业就发不出工资了。所以HR需要在那个危机时刻到来之前，做好运营的思考，给老板和业务老大准确的用人策略和调薪意见。
2如果你完成了以上对薪酬调整背景的掌握，就能找准调薪的目标，那么就可以设计出合适企业当下情况的合理的薪酬调整方案。
经过研判，如果在企业生死存亡的阶段，老板期望薪酬调整的目的是激励员工，以获得业绩的回升。那么，HR需要做足功课，不是涨薪就能拉动激励的，要看你怎么涨？给谁涨？什么时候涨？为什么涨？以及涨多少？
HR需要全面了解业务，设定出符合公司要求的核心岗位的核心能力和绩效表现，例如，假设老板就想奖励那些在疫情期间依然带来创造性的客户的销售，那么我们的薪酬设定就要考虑，新客户的增长比例需要增加。假设老板想要奖励那些在疫情期间用自己的方式维系了可能失去的客户的销售人员，那么HR调薪就需要考虑对于重要客户的挽留因素，要设计一个合适的占比。假如这两类老板都很看重，那就可以设定一样的比重，如果是有所偏重，那比重也得跟着调整。总之，想要调薪产生激励的效果，就要找到核心问题。用高额的奖金，给团队立标杆，让大家向榜样学习。把这些规则提前释放给大家，让大家对自己的工作作出企业期望作出的调整。而不能事后公布，事后公布就浪费了很多时间，也没有公平可言。很容易失信于大家，还让获奖的同事会感到名不正言不顺。
3.薪酬方案的具体执行，需要划分不同的职能，职级，不同的薪酬带宽。
具体的操作，要根据企业的发展情况，参考同行的薪酬标准，找准企业在行业里的位置，想要吸引人才，激励人才，一定要在薪酬设计的时候划分出不同的薪酬结构，基本工资，岗位工资，绩效工资，岗位津贴补助，年终奖等不同的发放模式和占比。如果是疫情导致业绩大幅下滑，就不建议再增加基本工资和岗位工资了，这些都是固定的成本，如果企业的运营状况很危险，甚至可以考虑将基本工资打折发放，疫情过后我们业绩回升，再给大家补回。在发放通知的时候，需要考虑好打折的比例，和日后发放的规则，让大家与企业一同度过难关，日后补回也是企业信守承诺的表现。控制成本的同时，想要看到激励的效果，就把绩效工资的设定比例适当加大，年终奖的设计，就要考虑突出贡献的情况。还需要考虑不同岗位的特性，销售岗位和职能岗位的薪酬结构占比一定是不同的，同一岗位不同职级之间也有一定的距离。
4新的薪酬体系设定出之后，交给老板之前，HR一定要做测算。
这个测算，就以目前的人员情况为参考，把所有人套进新的薪酬体系中，就能看到与实际的情况是否相符，有的人能放进去，薪资不变，有的人目前的工资可能在新的薪酬体系里没有了，那么怎么处理？上调还是下调，跟部门负责人沟通，取得基本符合事实的调研之后，HR就能够测算出这套新的薪酬体系，会在执行后的一年内，产生多少成本。老板会想要看到这条数，如果你不给他，他也会问你要。也许，当他看到你测算出来的结果，会感到成本上浮太大，那么你就要继续准备调整了。在这个过程中，比较优秀的做法是，做两套方案，一个宽松，高成本，一个保守，低成本，两个方案的各有利弊，测算结果也不同。让老板做选择题，总比给他个难题，更能证明HR的专业。
当然我们都知道，老板想要激励大家，除了薪酬调整，还有很多其他的方式，做好企业文化，注重人才培养，强化核心人才留用，设计有温度的福利体系等，都能在一定程度上激励员工。多管齐下，才有可能事半功倍。
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比去年略低，与业绩配套
今年疫情导致公司业绩大幅下滑，但老板还是希望给大家激励，以便来年把业绩补回来。针对这种情况，今年的调薪方案主要内容可以是：
1、比去年略低是原则
虽然受到疫情影响导致业绩下滑、未完成年度预定目标，但是，不能把业绩不好全部归咎于疫情，或多或少还有其他方面的原因。
由于老板希望激励员工，所以，HR在做调薪初步方案时，可以将基调或原则定在比去年加薪幅度略低的位置上，比如：去年人均加薪2000元，那么，今年可以确定在1500元左右，如果再低甚至去年的一半左右，都会影响和打击到员工的积极性，如果与去年持平，那公司就有打肿脸充胖子的嫌疑，而且对公司的成本控制影响也比较大。
这种加薪的“度”，主要考虑到员工的期望值、企业承受能力、与周边企业比较以及企业希望员工达到的未来业绩等几个方面。
站在员工角度，今年企业业绩不好、目标未完成，多数人对加薪可能所抱希望不大，即使有想法，可能也是想到加薪幅度较小，甚至比去年的一半都不到，我认为，有这种想法的是员工的普遍心理。
如果企业决定的最终加薪幅度比员工期望值略高，也就是差不多达到去年的80%左右，那么，员工无疑是快乐的，当然，面对企业赋予的“夺回失去业绩的要求”，员工接受起来也不会太难，在疫情基本受控以及企业其他方面不过分出现不乐观现象时，员工对完成“夺回业绩”的要求也是有信心的。
也就是说，加薪在去年80%左右的幅度，是可以起到既快乐员工又激励员工完成新业绩的目的和效果。
2、覆盖人群建议
多数人都未完成年度目标的情况下，如何掌握加薪的人群，我认为可以考虑以下两个因素：
1）去年人群
加薪对象可以与去年基本一致，既保持政策连续性，不至于让员工心理波动较大而影响工作积极性，又能体现“低业绩下公司对员工的普遍依旧关怀”。即使去年未被加薪关照的员工，由于去年、今年都如此，也不好说什么意见，多半只好接受。
加薪幅度嘛，就遵照公司统一的幅度来进行放大或缩小。
2）业绩考虑
虽然多数员工业绩不好，但加薪也应当要照顾了“业绩”，即：矮个子中尽量找出相对的高个子来。
也就是说，在加薪幅度落实到部门和具体员工头上时，也要参考今年的业绩情况，那些业绩特别差的，加薪幅度就可以比公司统一要求的幅度还要小，那些业绩突出的，就可以适当增加幅度。这样做，是能够让员工心服口服的，相反，如果完全比照去年一模一样的操作，业绩差的员工，因为获得了比心理预期更好的加薪，当然爽了，但那些业绩较好的员工，就可能不舒服而影响积极性。
比如：公司今年整体业绩较去年下滑30%，今年公司计划人均加薪幅度为去年的80%，假如张三去年加薪为基本工资20%，李四为15%，如果今年张三绩效得分为去年的60%、李四为去年的90%，那么，在考虑今年加薪时，张三就可以比公司计划的人均幅度80%略低，即比基本工资20%*80%如13%%左右等，李四则可以比基本工资15%*80%如15%左右等。
3、主要加到绩效工资
老板希望激励员工的目的是想把失去的业绩夺回来，所以在加薪时，就有必要将所加薪资的多数体现到员工的绩效工资中，只有当员工来年用真实的行动和优秀的业绩来夺取较高的工资。
所以，在给员工加薪时，提前要做两项工作：
1）说明。
主要内容是：今年公司业绩大幅下滑，本来是不应该考虑加薪的，但老板爱护员工，想激励员工，来年打一个翻身仗，把今年失去的业绩夺回来，所以，还是会给大家加薪的，但是，如果业绩不理想，大家得到的加薪就有限，如果业绩优秀，那在收入增加上的体现也是充分的。
类似的说明或解释，需要管理层从上到下反复讲解，可以是会议，还可以是交流沟通，也可以用一些文件形式正式通知大家，总之，就是要告诉大家今年的加薪不易、明年的业绩要好才有好收入。
2）绩效方案。
什么程度的加薪对应什么样的绩效方案，这是管理层和各部门管理人员需要认真思考和准备的，必要时还应当结合实际情况进行多次抽样性的演算，防止数据不准、加薪失误的情况。
4、内外各方面启动起来
员工加薪的目的还是想让企业的整体效益更好，要想效益好，必须要充分做好各方面的准备工作，甚至做好最坏的打算，为此：
企业中高层就要围绕职责内各项工作计划提前做好准备，包括但不限于：吃透国家和地方、行业等各方面的政策法规，充分用全用好政策为企业服务；从前端的供应商管理沟通到位，到后端的市场客户售后服务各期望各细节的完善；到企业内部各部门人机料法环各方面的修改完善；到大小事件可能突发的应对预案的周密制订。
准备越充分越细致，越能应对更多的突发情况，虽然准备费时耗力，但当突发情况来临时，给企业带来的利益方能较大，企业受到的损失方能较小，不打无准备之仗就是这个道理。
认真汲取今年年初疫情给企业带来“手忙脚乱”的教训，从思想、制度、流程、应急预案、员工行动、费用控制等各方面总结和布署来年的工作。
企业业绩有了保障，员工的加薪不就不成问题了吗。