金融大平台能否成为浙商银行的点睛之笔
几个月前我曾经专门写过一篇文章《高维度银行vs低维度银行》，其中提到：银行想要从低维度形态过度到高维度形态需要银行构筑自己的金融生态融合平台，将尽量多的客户留在自己的平台中，依靠丰富的金融服务提高客户的粘性，最终达到客户资金在平台中闭环流动的目的。
其实，构建金融生态融合平台并非我提出的理论，在布莱特·金撰写的《银行4.0》当中就已经清晰地提出了构建金融生态融合平台的说法。目前，国内确实有个别银行已经开始向这个方向转型。但是，作为投资者，我们很难找到相关的信息披露。不过一个巧合的机会，我拿到了浙商银行副行长兼董秘刘龙先生接受媒体采访的文字实录，里面披露了大量关于浙商银行金融平台建设的思路和推进现状。
我摘取其中有价值的部分加以提炼点评，让大家对于金融生态融合平台有更深刻的认识。（注意本文中仅仅摘录了刘行长部分谈话要点，实际的内容要比这丰富的多，但受限于篇幅，我不做全文转述。）
问题1：请问是一个什么样的契机，让我们的平台化服务战略从主要是侧重于对公拓展覆盖到零售业务，往这方面转之后，咱们在服务实体经济或者在具体的业务经营绩效上取得哪些成果，可以跟我们分享一下吗？
刘行长：
互联网时代，特别是移动互联网时代，客户对于金融服务的提供，第一，何时，他希望7×24小时都有金融服务。第二，何地，他需要解决身处何地银行都能提供服务。第三，何事，他想到任何事情你都能够提供服务。
银行要解决的：第一，怎么样获客；第二，怎么样来提高客户的黏性；第三，怎么样来控制客户的风险。
如果说对公客户和零售客户有什么不同，零售客户的需求更加简洁明了，第二，零售客户更需要极简服务，同时零售客户的稳定性相对来说比较差。为了解决这个问题，我们最主要从三个方面来获取零售客户，做零售客户的业务。
第一，公私联动，我们希望能够把零售产品较好地推荐给对公业务的客户；第二，通过有场景的产品来获得客户，比如说我们推出的“e家银”代发工资平台，在短短一年多时间里，就获取了120多万客户；第三，通过获取零售客户的场景，如我们跟一些互联网平台合作，批量服务用户。但是我们的理念，所有零售业务都希望是有场景的业务，只有基于场景，基于我们跟平台、跟企业的合作，来服务这些零售客户，这样的零售客户一是精准，二是批量化获客，三是黏性强，四是风险相对可控。
点评：
从刘行长的回答中可以看到，平台化服务战略转型的驱动力来自内部和外部两个方面。外部的驱动力来自客户需求的导向，包括极致的客户体验和向客户提供综合金融服务，以适应未来金融脱媒和增加直接融资的发展趋势。内部的驱动力来自提升获客能力、降低获客成本，提高银行的风控水平。也就是说金融生态平台建设未来对于银行经营的直接贡献主要体现在：客户群体扩张，营运成本控制得当和风险减值损失的减少。
客观的说，从刘行长的回答中我们看到浙商银行确实在想办法弥补自己在零售方面的短板，包括：公私联动，充分利用浙商银行在对公方面的优势，通过场景批量获客。金融服务场景化嵌入，与互联网平台合作进行场景化获客，集中力量于细分领域，提升客户体验等。但是，目前看零售依然是浙商银行的短板，这个后面我会综合点评。
问题2：从您介绍的经历、迭代的过程来看，背后可能还涉及到需要制度上或者人事组织架构或者跨部门的资源协调等等，您觉得浙商银行平台化服务模式的创新是由什么样的从内到外、从上到下的制度来保证？
刘行长：
首先我们基于客户的需求、技术迭代的背景，从战略上进行明确，浙商银行经过2014年以来不断的探索，特别是2018年以后的实践，我们从战略上首先就明确了，要实施平台化服务战略。所有的发展首先是依靠战略来进行引领，一旦战略引领明确了，全行的思想行动和保障都会向这方面来倾斜。
第二，从组织架构来说，新产品的研发是在总行行长带领下的一个跨部门团队来进行研发的，这也保证了我们的产品研发能够动员全行的力量，协同全行的资源。
第三，资源。我们把经营资源和财务资源向平台化服务战略倾斜，一般情况下平台化服务的业务在经营资源上总行予以保证，先做先得，多做多得，来调动经营单位和员工的积极性。
第四，在授信评审和风险控制以及科技力量方面，我们对平台化服务的业务投入更多的资源。
最后，我们建立了良好的评价和反馈机制。
点评：
今天有朋友问我在银行金融生态融合平台建设的过程中，最大的困难是什么？我当时的回答是：领导层是否有魄力打破现有组织架构的束缚，按照金融生态平台的建设要求重建组织架构和投放相应的资源。如今刘行长的回答印证了我的判断。可见，浙商银行此次金融大平台的转型是经过深思熟虑后的选择，并且为应对各种阻力做好了相应的准备。
首先，此次转型的高度足够高，由行长亲自挂帅，彰显了浙商银行破釜沉舟的决心。这说明浙商银行的高层对于银行业的发展具有高瞻远瞩的预判，能够做到提前布局先人一步。其次，在组织架构方面选择自顶向下不断完善的策略。任何改革都就会面对旧流程，旧组织的阻止，浙商银行选择自顶向下建立跨部门协调机制能够最大限度将战略目的执行到底。第三，在金融生态融合平台建设中，金融科技先行是必然的。在人力资源方面向金融平台建设急需的科技人员倾斜；最后，在绩效考核方面加强绩效对战略执行的引导作用；在风控方面积极尝试新技术。
问题3：我了解到贵行平台化服务项下贷款不良率低于传统的放贷方式，在这个过程中利用了哪些实招以及金融科技手段去做到这一点？
刘行长：
我们控制风险的第一步就是客户，选什么样的客户，决定了风险大小的基础。我们的理念就是尽可能获取高质量的客户，然后去做相对比较辛苦的业务。
第二，我们希望能够在企业、产业链和供应链上下游进行拓展，依托于优质的核心企业服务产业链上下游。这样由于核心企业比较优质，它能够为我们提供基于多年产业链上下游企业的合作数据。我们通过对数据的分析，通过跟核心企业合作，能更了解它的上下游供应链上的企业，就能精准地分析出银行提供的服务，如何控制风险。
第三，围绕产业链供应链来对上下游的企业进行服务，形成了小额、分散的业务风控模式。
第四，围绕产业链做的客户，离开产业链对他们的生存和发展都有较大的制约，他们比较珍惜在产业链里面的信用。通过跟这类企业的合作，大家共同去维护、建设、深化和发展生态圈。客户的黏性和信息的透明度就会比较高，当然我们在其中也运用了区块链的技术，使整个生态圈里的核心企业也好，还有其它供应商上下游客户能够更多地看到一些真实的情形，这样的话让大家更加重视自己的信誉，能够相对把风险控制得更好一些。
点评：
一直以来对于大金融平台，供应链金融在对公业务方面的作用，投资者都无法很好理解，认为供应链金融是脏活、累活。但是，实际上贷款的资产质量首先是从客户入手，找到优质的客户是控制资产质量的大前提。而找到优质客户，就是要通过产业链下手，先找到产业链的核心企业，顺着产业链的上下游开发客户。这种方式一方面可以提高拓展新客户的效率。另外，通过研究核心企业的数据可以对上下游关联企业的经营情况更加清晰，有利于降低银行的信贷风险。这样发展出来的客户借助区块链技术实现产业链上下游的信息共享，银行再放贷的时候就能做到精准投放，风险可控。
通过前面几个重点问题的摘录和点评，我们可以看到浙商银行此次向大金融平台的转型是要动真格的，并不是喊口号。转型的好处显而易见，对外能够满足客户的需求，对内能够提升营运效率降低信用风险。浙商银行的高层也为此次转型做了充分的思想和制度准备。但是，我们也能看到浙商银行的大金融平台建设还存在着2个明显的短板：
1、大金融平台对公强，零售弱。从刘行长的回答中不难看出浙商银行平台化建设的主攻方向依然是对公业务。虽然，浙商银行也在着力弥补自己的短板，但是很显然给出的策略依然是如何获客，如何满足客户的资金需求。对于如何满足客户的资产管理需求却很少谈及。浙商银行在资管方面和其它股份行相比有一定的差距，这就可能让平台很难留住客户，特别是留住高净值客户。一个对公强而零售弱的金融平台本身是一个不平衡的状态，不利于金融大平台的发展。
2、平台规模还是偏小。浙商银行起步晚，前期规模增长较慢，无论是客群规模还是资产规模都要落后于其它股份行。而大金融平台规模越大成功的概率就越高。因为，金融平台的规模越大，涉及其中的客群越大，平台内的资金外溢出边界的概率就越低。也就是说，当你的金融平台大到一定程度，即使平台不对资金外溢设置门槛，内部的资金也很难溢出。
根据上面的分析，投资者可以密切关注浙商银行大金融平台的建设，特别关注浙商银行能否尽快补上零售业务的短板和快速做大客群和资产规模。如果，浙商银行大金融平台的转型成功，这将成为浙商银行化龙的点睛之笔。