倒计时29小时 | 跨国医疗2020架构调整盘点
倒计时29小时！ “不容易”的2020就要结束，充满期待的2021就要到来，在过去的一年里，我们或许都感受到了，所有人在这一整年并不平静。 尤其是医疗领域，“耗子尾汁，好好反思”！
整整一年，跨国医疗企业都在加大力度调整业务架构...
“外有新冠肆虐，内有国产替代进口趋势明显”。
“我说可以，看来是有备而来。”
很多跨国企业：“我大E了啊，没有闪，我全当没看到了啊，全当没看到。两分多钟以后，当时就流眼泪了。”
这好吗，这不好！
而其他各家以不同方式寻求转型。
“很快啊！”内部架构重新整合以轻装上阵，成为第一步动作。
那么，2020年跨国医疗企业究竟做了哪些架构调整呢？医趋势在最后的29个小时带大家回顾！
2月
默沙东、GSK“全面分拆”
默沙东分拆，“双业务线汇报”
2月5日，默沙东在发布2019年财报后，董事会主席兼 CEO 福瑞泽（Kenneth C. Frazier）就表示：“将会把女性健康、专利过期品牌和生物类似药的经营权剥离出来，成立一家独立的上市公司NewCo。
▲默沙东董事会主席兼 CEO 福瑞泽（Kenneth C. Frazier）
新公司将由原默沙东国际业务和新型市场业务总裁Kevin Ali掌舵，默沙东产品组合的50%将由新公司运营，包括皮肤、疼痛、呼吸、心血管产品等。
而新默沙东则主要聚焦核心领域：肿瘤、疫苗、医院产品、动物保健，该计划预计将于2021年上半年完成。”
拆分之后，作为回报，将使得默沙东大幅提高运营效率，预计在2024年获益超过15亿美元。
自2021年1月1日起，除了美国市场，默沙东全球各区域和市场的人类健康组织将直接管理默沙东人类健康的全产品线，包括疫苗、院内专科医疗和普药业务，打造以业务为导向的管理架构。
这样的管理结构特点是区域业务负责人直线汇报给全球业务负责人，虚线汇报给区域CEO。
肿瘤事业部架构保持不变，直接汇报给各市场总裁，美国肿瘤业务更是重中之重，汇报关系保持不变，延续以区域为导向的管理架构， 即区域各事业部负责人直接汇报给区域CEO。
GSK分拆，裁员720名
几乎在默沙东宣布分拆的同时（2月6日），GSK首席执行官Emma Walmsley宣布启动一项为期两年的战略项目 —— 将处方药业务中的生物医药、消费保健品业务剥离。
▲GSK首席执行官Emma Walmsley
剥离之后，GSK拆分成两家公司：
一个是使用基因和新技术专注于免疫系统相关科学领域研发的新的葛兰素史克公司；
另一个是在消费者保健领域的领先公司。
GSK通过此次拆分，到2022年可能每年节省7亿英镑，并从2022年起改善运营绩效，同时公司也已经开始销售一些非核心消费产品。
不仅如此，GSK还调整部分疫苗项目，相应的裁掉720名员工。
GSK首席执行官Emma Walmsley表示，“所有这些努力皆为同一目标而设：支持未来业务的持续增长，持续创造巨大价值，在生物医药和消费保健两大领域同时打造两家全新的、全球领先的企业。”
4月
AZ首次成立县域团队、BMS正式执掌新基中国主权
AZ成立县级肿瘤团队，特药下沉
阿斯利康一直奉行区域导向的管理架构，这种架构的优点是能更好的在区域深耕，对区域的各个环节形成战略，做好把控，集中区域优势资源应对市场竞争，更能打好中国牌。
▲新基中国变更记录
BMS前中国大陆及香港地区总经理赵萍于2019年6月17日离任后，BMS中国区总经理的岗位一度空缺。直到2019年11月19日，BMS才宣布，陈思渊将于2019年12月2日加入BMS就任中国大陆及香港地区总经理；
新总经理就任之后，BMS中国虽然已经实质上控制了新基中国，但并未完全完成对新基中国的主权“确证”。工商登记信息显示，新基中国的法定代表人也一度仍然是已经离任的前新基中国总经理。
5月
赛诺菲中国区架构调整，以业务纵向为导向
5月19日晚，赛诺菲宣布了一个重磅消息，其中国区组织架构将按全球架构调整，并且执行全球事业部全面负责制。
即赛诺菲中国由原先的处方药、疫苗（赛诺菲巴斯德）、消费者保健三大部分，调整为特药、普药、疫苗再加独立的消费者事业部，跟总部一致的3 1架构。
分别由，
现任赛诺菲中国区总裁贺恩霆担任赛诺菲普药全球事业部中国区总经理兼中国区总裁。
现任特药事业部总经理王柏康继续担任赛诺菲特药全球事业部中国区总经理。
现任赛诺菲巴斯德中国区总经理张和平继续担任疫苗全球事业部中国区总经理。
▲ 2019年12月调整后的赛诺菲全球架构
⇪ 直线汇报
▲ 2020年5月调整后的赛诺菲中国架构
其实，可以看出赛诺菲正走向以业务为导向的管理架构。这种架构
优点在于全球总部与中国之间在业务线上能很好连接管控；
缺点在于应对中国目前国产替代，政策，法规变化，这样迅速成长又变化的市场，业务线的连接整合，整体会遇到一些挑战。
6月
辉瑞中国区架构调整，以区域横向为导向
辉瑞制药是全球最大的制药公司，其一直延续着以业务为导向的管理架构，这样的管理结构特点是区域业务负责人直线汇报给全球业务负责人，虚线汇报给区域CEO。
但近年来，这一维系多年的架构格局被打破，尤其是辉瑞在将消费者业务与GSK合并，成熟药业务与迈兰合并之后，公司走向以区域为导向的管理架构， 即区域各事业部负责人直接汇报给区域CEO，由区域CEO统一管理包括销售、市场、临床所有事务。
这种结构也在中国区延续，用以应对中国目前国产替代，政策，法规变化，这样迅速成长又变化的市场，以及业务线的连接整合。
▲2020年辉瑞业务架构
⇪ 直线汇报
2020年6月，辉瑞普强重新调整了自身的管理体系，在原有的体系中直接拿掉了首席运营官的位置，其下管辖的医院销售业务、零售业务、创新互联网医疗服务业务三个业务部门将直接向大中华区总裁汇报，缩短了汇报层级。
▲2020年6月辉瑞普强中国区业务与汇报路径
自此，辉瑞普强中国区完成扁平化，区域为导向的管理架构基本形成。
这种结构具有高速度、高效率、低成本的特点：
高速度：扁平化的管理体系，缩短了企业反馈决策的时间和流程；
高效率：简单的组织架构促使沟通更加简洁，也促使沟通效率的提升，避免出现互相推诿的现象；
低成本：这种方式本质都是减少企业支出，降低企业人力成本。
目前消费者健康剥离已尘埃落定，未来随着普强的剥离，辉瑞业务只剩下生物制药PBG，公司整体扁平化，全球区也转向区域为导向的管理架构。
9月
美敦力全球架构调整，以业务纵向为导向
9月2日，美敦力全球首席执行官Geoff Martha宣布了公司全新架构调整，据悉原先业务将拆分为二十个更聚焦的业务部门。
美敦力的业务汇报线也从“业务”“区域”双线汇报，变成以以业务为导向的管理架构。
Geoff Martha的这个更灵活和更具竞争力的“新美敦力计划”每年预计将节省4.75亿美元。
▲ 调整前的美敦力四大业务架构
▲ 调整后的美敦力业务架构
▲调整前的架构（“业务”“区域”双线汇报）
▲调整后的架构（以业务为导向）
这二十个业务单元将成为未来美敦力P/L的中心。随着决策权的扩大和运营模式的简化，这些业务将能高效覆盖全球更多患者。
原先三个业务的负责人Mike Coyle，Brett Wall和Bob White，将担任Portfolio EVP负责各Portfolio，但职责与现在不同。他们不会直接管理各业务的日常运营，而是将重点放在各业务的企业战略上。各运营单元的负责人将管理业务的日常运营，并对各自运营部门的成长和绩效负责。
手术机器人、人工智能外科辅助、Micra无铅起搏器、Symplicity Spyral肾脏去交感神经术、神经调控、创新的呼吸机、糖尿病技术。这七大高潜技术或将成为未来美敦力业务的重点。Geoff Martha表示，这些业务重点对公司的增长至关重要。
12月
诺华成立新BU、AZ以疾病为导向、罗氏并行三种商业模式
随着“特药下沉”、“慢病管理”越来越被提升到中国的战略高度，跨国企业也首先从这些领域开始布局。
诺华成立新BU
诺华制药宣布自12月1日起，公司心血管事业部与基础疾病事业部将合并成全新的心血管、肾科和代谢事业部(CardiovascularRenal & Metabolism Unit,CRM BU)。
其基础疾病事业部是在今年4月刚成立的，由此前代谢和移植事业部的代谢团队与高血压和高血脂事业部整合而成。
▲ 诺华中国新成立的CRM BU
一年内两次“做加法”，或与其几款重磅产品进医保有关。进医保的产品利润空间小，同时需要耕耘更大的市场。
2019年，诺华心血管、糖尿病、代谢管线的重磅产品诺欣妥、宜合瑞、可善挺等进入了医保目录。据其财报显示，2020上半年主要受诺欣妥、可善挺推动，诺华在中国市场营收达12.5亿美元，实现两位数的增长。
而目前可善挺也已通过了2020年医保价格谈判审查阶段。
因此为了更好支持进医保后的“红利”，且“心血管、肾科和代谢”在临床同属于“慢病管理”，以疾病为导向，诺华将这些产品的原有部门进行了整合，集中力量攻克慢病难题。
此外，诺欣妥和可善挺都尚在专利保护期内，目前中国并未出现仿制药。诺华也正是抓住这一时机，将其利益最大化。
12月3日阿斯利康宣布，自2021年1月1日起，打造以疾病为导向调整相关业务部门，更好发挥CVM团队基层市场的优势，以及利用好肾脏业务Roxa专队开发新兴市场的能力。
第一，将由CVM（心血管、肾脏及代谢）团队和肾脏业务Roxa专队共同合作推广2型糖尿病药品安达唐（达格列净片）。借助两个团队的资源整合及优势互补，合力将安达唐加速拓面。
第二，将由CVM（心血管、肾脏及代谢）团队负责肾性贫血药品爱瑞卓（Roxa罗沙司他胶囊），在东五县域业务(山东、江苏、浙江、福建、广东)。借助CVM在东五的优势和特点进行推广。
肾脏业务Roxa专队将专注于原有爱瑞卓的核心市场与新兴市场，致力于进一步打造AZ肾科品牌。
无独有偶，AZ此举同样是将“优势资源”聚焦“慢病管理”。
罗氏并行三种商业模式
罗氏在中国一直打造以产品为核心的“产品线模式”，依旧以是区域为导向的管理模式。
进入2020年，罗氏开始尝试更多样华的模式！
2020年6月，罗氏就在患者和疾病为导向的趋势下，开始另一商业模式“生态圈模式”。
，罗氏将“美罗华团队”转型为“淋巴瘤亚专科创新团队”。聚焦中国淋巴瘤规范化诊疗水平和淋巴瘤患者生存获益的提高，全面开展“以患者为中心”的业务模式创新。
随后，12月1日，罗氏宣布将在广东省和川渝地区设立两个专区。
这两个专区将在各自辖区内完全负责罗氏制药中国所有产品（淋巴瘤和罕见病除外）的市场、销售、医学、区域准入及其他相关业务职能的工作，开始新的“区域模式”。
这两种新模式已不单单是传统的以区域为导向的管理模式。
消息一经传出便引起医药圈的广泛讨论。
有人说，罗氏开创了一种新的商业模式；有人表示，这不就是十几年前中国代理商用的“大包模式”吗？
但也有人指出，“大包”只是单纯销售，而“区域模式”是高效协同内部和外部资源的多兵种联合作战，比的是整体战略。
按罗氏的战略，“区域模式”和“生态圈模式”让医药代表拥有更多的自主权。
预计2021年第一季度，罗氏将完成广东和川渝两大区域的组建。
届时，罗氏将同时并行三种商业模式，即现有的以产品为核心的“产品线模式”以及试点的“区域模式”和“生态圈模式”。
企业面对变革最好的办法就是不断进化。
如今，纵向横向交叉的业务导向变化已经是新常态，在外企架构转型里，找到最适合自己的才是最好的！
在这2020不平凡的一年里，有无常有慌张，也有温情与感动。
愿大家在奔赴2021的道路上保持信念，积蓄力量，在新的一年里，平安、喜乐！
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