真牛，这家房企业绩5年增长300倍的秘密！

今天是一个重大的日子，热烈庆祝国家新的领导人亮相，咱们继续说楼事。

本来前几日去南昌只是为了考察一个叫“洲悦”的项目，南昌第一豪宅，精装，只有三栋楼，连地下车库都带有中央空调和新风系统。

我在地下车库实拍图，连车库都这样，其他配置可以脑补

坦白说去南昌之前，除了在销售排行榜上见过外，我并没有听说过太多这个房企的新闻，一直很低调。但是被这个项目震惊后，又去看了其他的几个系列产品，随着沟通的深入，让我对这个房企有种莫名的崇拜，因为发展太快了，值得学习。

公司2010年才成立，在2012年有了第一个项目，销售额也只有1.29亿，2014年销售额8亿，2015年销售额额36亿，2016年销售额161亿，而2017年1-9月已实现销售额256亿元，位居销售业绩榜第51位，今年的年度销售目标为400亿元，要冲刺全国地产50强，更大野心是：要在未来3~5年突破千亿规模。

这就是起家于三线城市南昌的一家房企：新力地产，目前总部刚刚从南昌迁到了上海，开展了全国化的步伐，已进入武汉、苏州、惠州、中山、赣州、无锡、广州、长沙等城市，业务主要分住宅和非住宅业务。

为什么发展这么快？能给我们带来什么启示？我个人觉得有以下几点值得学习：

一、靠品质和服务获得了客户的口碑和忠诚度

这个很多房企在提，遗憾都是嘴上功夫。

从2012年在南昌第一个项目开盘，到如今在南昌有20几个项目，为什么能受客户的追捧，没有其他，就是实实在在的品质和服务，为此我专门去了其开发的第一个项目帝泊湾，去了之后就能理解为什么这么受追捧了。

高尔夫坡地草坪、五重植被景观，绿化率近70%，让项目感觉一年四季常青。

当年在片区首创的“阳光全通地下车库”，让业主在车库也能感觉到阳光四溢的空间感。

那个位置是一个刚需项目扎堆的区域，但是从配套的业主会所、社区内的景观、大堂和地下室都比很多售价高的高档小区要好，也是这个项目让老板看到了品质带来的好处，也决定了他把品质放在第一位的决心。

二、产品系的“相对标准化”打造及成本控制能力

如果没有标准化就没有规模化。在十强房企里有几家是以标准化著称的，去很多城市一眼就能知道是哪个开发商开发的，而且是很多年都不变。

在新力内部，也成立了一个产品研发部门，专门做产品研发和标准化工作，但新力的标准化是相对的标准化，虽然内部在住宅体系有“湾”、“园”、“悦”三大面对不同层次需求的住宅产品线，有“迷你型商业综合体”、“区域商业购物中心”、“城市级大型购物中心”、“精品公 寓”和“超甲写字楼”五大商业产品线，选择做“全能选手”，而不是像有的企业做豪宅专家。但并不是一味的全盘复制，会根据当地的特色和客户关注点进行一定的微调，比如客户比较关注的外立面和户型，根据每个城市特点就行微调整。

在成本控制上也有自己的一套，根据自己的产品系决定拿什么类型的，然后控制拿地成本。由于设计阶段就决定了成本的70%，其次才是选材料阶段控成本，最后就是招投标比大小，做集中和规模采购。新力认为对整个成本，供应商的管理价值占5%就不错了，所以成本控制一定在前端，而且研究客户对价格的敏感性是成本投放的关键。

三、深耕区域而不是四面开花

新力地产目前的土地布局主要有三个区域，一个是以南昌为中心的中部区域，一个是以上海为中心的长三角区域，还有一个是以深圳为中心的珠三角区域,近期还进入了成都成立分公司，作为西部区域的中心。

每进一个城市，新力都会去深耕，以一个项目快速落地为契机，深挖资源，短期内形成链式倍增，通过品质和服务构建的口碑，形成品牌溢价，以对冲大企业的资金成本等竞争优势。南昌大本营就不说了，有23个项目，以新进入的惠州为例，新力惠州公司2016年8月成立，同月即成功获得第一块土地。之后全面开花，仅仅一年的时间，现在在惠州就有19个项目，新力惠州公司2017年的销售目标是100亿，这种发展速度的确厉害。

但也并不是盲目冒进，不会为了进一线城市而进一线城市，他们的策略是，如果有合作、或有合适的地才会进，短期内不会在拍地市场中跟别人PK价格。

拿地当然也和一定的奖励机制有关系，新力针对土地拓展有一个强度极大的专项激励。这个激励体系可简单概括为“一块地35万”，激励对象为提供土地信息的公司员工和拓展团队。重赏之下必有勇夫，这一激励机制让新力全员拿地热情高涨。

四、有质量的高周转运营

作为资金密集型企业，没有规模就没有各种各样的政策支持，尤其是金融机构的支持，很多房企在拼命做规模的基础上也都在强调高周转，强调资金回正的时间，但遗憾的是部分房企只是一味强调高周转，却把最核心的质量问题忘掉了。没有质量谈何口碑。

目前新力采用的高周转开发模式，基于前面提到产品线标准化，做到了湾系产品从拿地5-6个月开盘，12个月现金流回正，园系产品从拿地7-8个月开盘，15个月现金流回正。在质量上，以城市公司培训监督为核心驱动，集团为监控主体进行品质管理，内部有四个零容忍：材料造假、工艺造假、品牌造假、管理渎职，所有的工程都有样板，包括场地交接样板、精装材料样板、精装工法样板、精装交楼样板和成品保护样板等，从客户的视角进行品质化管控。

五、战略、运营架构和人才

把这三个最重要的放在了最后，因为战略、人才和运营体系肯定是公司的核心。

现在千亿规模的房企已经越来越多，行业的规模化竞争也越来越激烈，强者恒强的态势已经非常明显，如果不做大规模，从融资、未来的风险、人才吸引力等方面都会处于弱势，会被大鱼吃掉或者被淘汰。

所以，新力长期的战略就是：未来五至十年，进一步保持核心业务经营的良性增长。依托坚定的“产品+服务”战略，进入并稳定在全国地产前20强序列，在全国范围内建立强有力的品牌资产，成为中国最有影响力的品牌企业之一。

想干大事，必须得有人才。

从2014年起，就开始为高速发展做储备。在蛰伏期，默默无闻的新力便提出“向百强房企要人才”，进入百强后，新力便开始“向五十强、二十强房企要人才”。倡导同路人精神，利用高薪酬、高激励后，找到最有战斗力的人，再把人员精简一点，效率提升一些，强调人均产值，从控制人工转变为向人员要效益，人尽其才，人尽其用！

在运营架构上，建立“集团—城市公司—片区公司”三级管理构架，增加产品标准化、运营管理、企业文化等重要职能机构，为高速发展提供重要职能保障。

除此之外，他们深知，要在高度集中的房地产市场中获得生存，就必须得走差异化路线。所以他们着力打造围绕客户全生命周期的“360°悦服务”体系，新力地产协同旗下的新力物业、心力教育（幼儿园板块）、社区养老、新力有家（便利店）、新力文化、商业运营等，为客户提供全方位的服务解决方案，以提升新力项目的产品附加值。

在交流的时候，从高管到普通员工，常把这句话挂在嘴边：把品质、把服务搞好，这是新力唯一的路。

在这次考察交流的过程中新力物业和有家便利店也留下了深刻的印象，尤其是物业板块有很多实实在在的措施和看家本领，鉴于篇幅有限，感兴趣的咱们私下交流。

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