直面食品批发业新变革 三菱食品重设供应链“物流信息平台”
导语：日本最大食品批发商三菱食品有限公司正加紧发展步伐，着力审视和重建食品供应链（SC）。对此，本文详细阐述三菱食品的供应链和物流战略，帮助大家了解其食品供应链的全貌，以期能带来新的借鉴和启示。
众所周知，日本从制造商到消费者所涉及的物流和零售各环节，围绕家庭食品供应链的环境正在发生令人目不暇接的巨大变化，例如人口减少、老龄化致使卡车司机、仓库工作人员等劳动力短缺加剧；家庭结构变化、留日外国人增加促使饮食需求多样化；家庭自主烹调减少促进配菜、配餐的发展等。
在此背景下，三菱食品有限公司（下文简称：三菱食品）自2016年起，一直密切关注物流技术的进步和机械化的发展，推广“经营方针2020”，以增强公司应对变化的能力。同时，三菱食品提出“从'中继’到'核心’，为食品和生活创造明天”的口号，制定“不断积累'更好’，以支持日本食品业”的经营目标，以实现经常性利润率为1％的早期量化目标，3万亿日元的中长期销售额和300亿日元的经常性利润（图表1）。
推进当前经营策略的同时，三菱食品提出了关键的物流战略任务：“摆脱以个体公司为单位追求效率，优化'头痛医头、脚痛医脚’行为，在制造、分销和销售方面全方位追求经济实惠，并作为核心企业来带动行业的持续增长。”
迄今为止，三菱食品以及各大食品批发商都有改善自身效率、与客户共同优化供应链的经验。然而，各公司单打独斗来提高效率早已到达极限，现如今三菱食品在其物流战略中呼吁，有必要在整个制造、配送、销售流程中提高整个供应链的效率，优化供应链（图表2）。
三菱食品为实现这一使命正在进行两个方向的努力。一是深化现场运作能力，以改善本公司物流领域的生产效率，另一个是重新设计供应链。
首先，三菱食品提高物流领域生产率的方法可以分为三个阶段。
①根据劳务环境的变化，重新审视各种物流条件，如交货频率和交货时间。
②改善基础层面的生产力运作，如改善工作流程和作业方式。
③以节约人力资源为目的，引入自动化、机械化系统。
据悉，三菱食品依次验证了三个阶段的提升方式，检验了各阶段的实用性。结果表明，在这三个阶段之间取得平衡的同时，深入挖掘公司的现场运作能力，是打破如今物流困境的关键。
但是，以日本目前的物流形势，仅通过提高公司自身的生产率，已经很难使效率得到提高。因此，三菱食品提出重新设计供应链（图表3）。所谓重新设计，是指进一步与厂家、零售商、物流服务商等供应链上的合作伙伴进行深度合作，减少交货频率，延长交货时间等；朝着逐步缓和各种物流条件的目标进行改善，以增加每次订货量，扩大订货单位为方向。目前劳动力短缺变得越发严重，为提高现场效率，供应链改善已刻不容缓。
三菱食品物流本部长千田建先生表示，在食品分销方面，如果每天少量交货，店铺就必须每天订货、每天陈列。特别是超市和便利店，需要在店内陈列的商品种类繁多，因此，要想办法按照同一种类的商品尽可能在一周之中同一天下单进货，对销售周期长的商品重新评估每周订货次数，以此增加每次订货量，提升装载效率，减少运货次数。
此外，豆腐和牛奶等每日配送商品必须每天送货，而某些类别的产品（例如加工食品和糖果）即使送货间隔略微延长也没有问题。因此，食品批发商有必要根据类别重新评估物流的服务水平，对店铺的商品上架等操作方面提供帮助。
由于厂家生产食品的周期通常以一周为单位，本应该将商品批次集中大量生产，每周以1~3次的运输次数进行送货，以适应订单平均化物流的“响应计划型”物流体制。另一方面，面对终端顾客的零售商在确保稳定销售的同时，会出现一些需要紧急处理的突发问题，例如特卖、销售地点变更和缺货等。针对这些问题，必须建立“响应变化型”的物流体制来应对客户需求，而调节和解决这些问题是作为中间分销商的批发商的本职职能。
“我们经常要配合零售商卖场的动向随机应变，因此我们批发商的工作就是要掌握如何事先了解突发信息并将其传达给制造商。近年来，业界最大的变化就是制造方，分销商和零售商共同合作，共享供应链状况的信息，建立订单更加均衡的物流体制。”千田建先生说。
三菱食品一直与制造商和分销商合作进行各种示范实验，从2016年开始，希望两年内完成重新设计供应链。为此，三菱食品主要通过生产-配送合作、生产-配送-销售合作、配送-销售合作、批发商间合作四个方面横向优化垂直供应链。
卡车待命问题
生产-配送合作模式首要解决卡车车辆的长期待命问题。在制造商到批发商送货的过程中，送货公司并未共享送货车辆和驾驶员的情况，如卡车等待时间等信息，基本上是黑箱状态。因此，依靠自身的数据中心，三菱食品收集和分析了从货物装车到送货的数据，并提供给制造商。目的是将制造商和批发商双方车辆所需的交货时间、检验所需时间等实际配送情况可视化。通过把握交货的实际情况、产销合作实现有效的车辆分配，制定有效的交货计划。
制造商联合物流
制造商致力于发展联合物流是重新设计供应链的标志性举措，也是生产-配送合作模式的延伸。其中，最为显著的是2017年由味之素、可果美、日清食品和好侍食品集团总部的四家大型食品制造商共同出资成立了食品物流公司F-LINE。但是，千田建先生说：“发货方率先采取联合物流平台动作，确实是明智之举。但实际上向批发商进行交货时，如果收货方不配合，优化效果将无法最大化，这也是个棘手的问题。”
以丘比株式会社与KRS株式会社联合配送机制为例，在三菱食品订货系统中，以前各家制造商可以按星期设定不同的交货日，如今则取消了各公司的分别设定，将不同公司分组，每家公司各自属于一个联合物流单位，将订货数量平均分配到每一天。该系统通过交货频率的降低和产品批次的扩大，实现了以运输车辆为单位的货物数量均衡化，目前已正式投入使用。
扩大订单/匹配车辆
在生产-配送-销售协作模式中，如图表4所示，为了在物流中心之间移动库存，每天有定期货物班车在三菱食品的X/Y/Z物流中心之间进行越库配送。制造商要交货到这些物流中心，但是某制造商在Y物流中心附近没有物流据点，只能从远处的B物流中心进行少量配送。这样导致了日常效率非常低，因此引起了公司的注意。经零售商同意，三菱食品建立了车辆匹配系统，在Z中心车辆空闲时将车辆调配过去，实现了从Z中心到B交货点取货的灵活配送。
此时，三菱食品灵活使用库存控制功能，提前统计三个中心所需的商品数量，向制造商订货。从制造商的B交货点一次性大量订购货物，带来了一次性交付货品，扩大了单次订单的批量，成功帮助某制造商减少226辆车辆的运营成本。
在配送-销售合作方面，针对退货问题，三菱食品通过高度信息共享优化库存，由日本经济产业省管理的制造、配送、销售合作协议会公布了由大型零售商主导的垂直整合型SCM供应链管理示范成果。
对此，千田建先生说：“垂直整合的供应链仍然存在，并将继续存在。但对于制造商来说，最合适的是标准化，即必须在垂直整合中尽可能地进行横向部署，才能应对人手短缺问题。”
批发商之间的信息共享
在供应链重新设计中，竞争关系的批发商之间的协作最引人注目，日本供应链中的一个主要问题是，历来存在许多不同层级的批发商。与过去相比，已出现大量重组和合并的批发商；但制造商方面，针对批发商的交付方式仍然是多种多样，仅这一情况就使工作变得极其复杂。
千田建先生称，为促进标准化所推进的合作路线，目前食品批发行业开始慢慢步入正轨。迄今为止，已经取得了一些成果，包括与批发商合作向偏远地区运输，以及共同使用物流中心，协助装载效率低下的客户。
合作路线中有一个特别引人注目的动向——批发商之间共享信息系统，通过制造方和配送方的努力合作，使跟踪交货情况成为可能；如果获得当前占用的到货泊位以及进行了多少分钟的运转等数据，日本加工食品批发协会（日食协）所积极推进的仓储接收系统和泊位预订系统的标准化则有望成为可能（图表5）。
在过去零售营业额不断上涨的时期，日本国内食品批发行业曾经在全国各地开设了通用物流中心和专用物流中心，提供物流增值服务，帮助客户吸引顾客。因此，日本国内的食品供应链以响应物流变化为主流；但是，由于人力资源短缺，在现在这个时代，业界已经是时候转向系统化的“响应计划型物流产业”。
除劳动力短缺外，整个食品流通行业都对生存保持危机感，是三菱食品积极推进通过供应链实现标准化的主因。千田建先生说：“如今最受欢迎的是私人订制品牌，垂直零售型厂商才是赢家。如果食品批发商不推进IT系统合作等类似机制，将无法在竞争中存活。”在经营策略上，三菱食品将加强与其他商业实体合作，以对抗垂直零售型厂商，同时追求消除供应链的浪费、无序等，提出“虚拟垂直零售商”的愿景。
千田建先生就未来战略展望道：“我们认为，通过标准化机制，创造一种可以实现物流平均化的信息平台，以便各厂商参与，就是未来批发行业的生存之道，也是将来的竞争领域。三菱食品必须成为物流信息平台。”
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