零售“搅局者”一条,不差钱

作者/  陈肖丽

编辑/ 付庆荣

微信排版 / Ashley

杭州,一座创业“梦工厂”。逐梦者,络绎不绝。“一条”也来了,首店开在龙湖杭州滨江天街。

五年时间,两次转身,它的角色标签多了,也重了。而今,和着杭城小曲,“一条”创始人徐沪生给赢商网讲起了这五年的故事。

△“一条”杭州门店整体布局 图片来源/一条

打开了话匣子的他,颇有感慨,“大概在互联网公司里面,“一条”属于少见的不烧钱的。”而徐沪生眼中,“一条”最可爱的模样是:不烧钱,还赚钱。

“我们自己现在有开200家店的钱,我们也不需要融资。该投入的,我们也在大胆地投入。我们不需要去和新的投资人解释,数据、利润出来之前,你和别人也说不清楚。”

01

“有了规模,丢了特色、丢了定位,最可怕”

盈亏平衡,是现阶段多数新零售玩家难以够得着的果子。“一条”,算得上是个“幸运儿”。

△“一条”三大业务矩阵公开数据 制图/商业地产头条

在徐沪生看来,这种“幸运”并非从天而降,“我们习惯于一步步测算自己的盈亏点”。据其介绍,门店扩张过程中,“一条”会设定一个可控的中间节点。

“20家店开好了,数据良好,就再往下走。50家店开好了,可以盈利了,就再往下走。这样既避免盲目扩张的风险,也不至于太短视、束手束脚。”

打法谨慎,盈亏平衡,这是徐沪生最关注的事儿。“我们从成立的第一天,就是赚钱的。后来做电商,也是立即就盈利的。”

当然,他也想要足够“高光”的用户规模、GMV、DAU,但却不会过度追求而盲目扩张。“。亏欠做规模,也许还不是最致命的。有了规模,丢了特色、丢了定位,最可怕。”

高质、原创,有“日用之美”,这是徐沪生对“一条”调性的定义。他说“一条”并不另类小众,只是做了个“巨大的分众市场”,适用人群——中产们。

△“一条”全球精选良品10万+ 图片来源/一条

逻辑框架已定,可选品亦是门技术活。起初,“一条”线下门店放了1200个品牌的产品,结果是每个品牌露出太少。“于是聚焦了500个品牌,以后会更精简。”

02

“现在有开200家店的钱,我们也不需要融资”

盲目扩张,不是徐沪生和“一条”的风格。但“3年内开设100家直营店”,是其不改口的小目标。

对“直营”模式,徐沪生有着自己的执着。

“我们有足够的资金,不需要通过加盟模式来获取资金。这样也就不需要和别人分享用户、数据和利润。未来我们大概也不会采用加盟的模式。”

“一条”的线下选址,他同样执着:进大型mall,取最好位置,要最大可能人流。

△“一条”的线下选址步骤  制图/商业地产头条

理由是,“shopping mall本身已经筛选出了高价值的用户。我们不会在街边开一个空间设计得非常美的店,因为街边的人流太少、太杂了。”

不同位置适配的门店类型,大小不一,形态不一。但这是一个关于未来的计划,当下,“一条”还是以打造标准店为主(面积500-1000㎡)。

△“一条”的线下门店类型 制图/商业地产头条

于徐沪生而言,无论是百店规模,还是店型迭代,“这都是顺其自然的演进”。因为遇上了一个“最好的时机”,一个足够大的中国市场。

此刻“一条”,亦备足了粮草。“我们自己现在有开200家店的钱,我们也不需要融资。”

“一条”创始人徐沪生 图片来源/一条

×××

以下为赢商网专访“一条”创始人徐沪生的文字实录:

  • 线下门店首先是个卖东西的店,而不是体验空间

赢商网:用一句话概括线下的“一条”,会是什么?

徐沪生:一个所到之处都能跃居“家居生活类热门榜”全城第一名的新零售生活集合店。

赢商网:线下门店该如何做体验?

徐沪生:新零售首先是零售,我们的线下门店是个做生意、卖东西的店,而不是一个体验空间。如果只是体验店,开一两个就可以了。

作为互联网电商平台,“一条”的线下店和线上最大不同,是客人可以直接看到商品,看得见品质所在。这样的体验,很有价值。

宜家当年也是一家邮购公司,通过邮寄产品目录做生意。后来邮购生意竞争越来越激烈,价格大战弄得所有人都没钱赚。1953年,宜家决定开设实体店,让用户直接可以看到摸到产品。这样才有了后来的宜家。今天的互联网往线下走,就好像当年的邮购公司往线下走,道理是一样的。

“一条”不是一个大众化的电商平台,而是一个精品平台,在往线下发展时,天然就具有优势:我们的店更好看,更有独特鲜明的定位。如果你是一个几百万SKU的电商平台,去开一个几百平米、几千SKU的实体店,选品的标准就很难定,因为你线上什么都有,线下放什么、不放什么呢?

如果你把线上的低价畅销款汇聚在一起,这样的店看起来就很low,和周围的品牌店一对比,就像个地摊杂货店。体验其实并不好。

总之,线下的体验,必须是一个好的体验,是可以放大线上平台的优势的体验。

赢商网:“一条”门店设米铺,出发点是什么?其他门店米铺效果如何?

徐沪生:“一条”口号是“日用之美”。米,无疑是最日用的标志性商品。

我们选择的是中国最好的几款大米,大米外面有一层膜(不是稻壳),我们有机器现场脱膜,你可以根据需要,脱膜3成、脱膜7成,或者做成百分百去膜的精白米。把糙米按照用户的需要磨成不同精度的白米。这样的场景,会让用户觉得亲切、日用、有机。

鲜米铺,也是我们和供应商进行线下深度合作的一个尝试,以后我们会和更多的品牌,进行这样的合作。

△“一条”杭州店米铺 图片来源/一条

我们认为,中国缺少一个像“一条”这样汇聚优质良品的平台和渠道。我们的供应商跟着我们,就可以进入全国最好的、人流量最大的shopping mall。

我们一个店内就汇聚了500个中外良品品牌,很多品牌都可以提供米铺这样的场景,这也是商城非常欢迎的一种体验型业态。

  • 品牌调性与销售、规模,不是永远矛盾的

赢商网:线下开店最大成本是租金和人工,“一条”如何把控自有调性与卖货间的平衡?

徐沪生:这个问到了我们商业模式的核心。调性和销售,调性和规模,似乎永远是矛盾的。如何平衡好两者的关系,是“一条”的核心能力。

首先,“一条”不是一个小众的、另类的平台。我们是以中产人群为目标,这是个巨大的分众市场。宜家创始人英瓦尔·坎普拉德,当年进入中国市场之前就说,中国未来的中产人群只要占总人口的20%,就等于整个欧洲市场。

实际上,和我们合作的外国品牌,其市场化、商业化的程度本身就很高。不存在调性特别高、特别小众这个问题。本土原创设计的市场化程度,也在突飞猛进地发展。

我们理解的调性,就是原创设计、高品质,而不是价格昂贵、产量稀少、艺术家之作、手工手作之类的范畴。我们也和很多手作职人、文人书画家合作,这种产品,我们拿来在线上做拍卖,每个都仅此一件,大家来竞价竞拍。但这不属于我们店内销售的“日用之美”的产品。

但是,我们汇聚的品牌,的确其中有很多,是中国消费者不熟悉、甚至从来没有听说过的。我们等于在帮助它们在做品牌推广。过去,只有在外国生活过的或了解这部分资讯的小众人群才知道这些品牌;今天,更多的人通过“一条”接触到它们,喜欢上它们。

一些日用良品,一旦用上了,体验到了其品质,就再也不去买大众化的品牌了。消费一旦升级,是很难降回去的。

这些良品品牌的推广,会有一个过程,但是其潜力之大是毋庸置疑的。我们也愿意和它们一起成长。这也是“一条”最独特的价值所在。

赢商网:相较严选、MUJI,“一条”库存压力较轻,盈利模式是什么?

徐沪生:对。但是我们提供的服务,其实很多,不仅仅只是销售。比如,我们会给几乎所有的商品,重新拍照、撰写文案,我们办公室有一层楼面是摄影棚。

因为我们坚持自己的高品质标准,所以一个商品在“一条”发布之后,几乎等于贴上了信用标签,会吸引很多自身缺乏选品能力的平台,也去和他们合作,我们也乐观其成。这等于是帮助这些品牌扩宽了销售渠道。我们不追求独家垄断,我们希望双赢。

对于很多合作方来说,我们也起到了一个顾问的角色,我们会在包装设计、定价、推广方案等很多方面,根据我们的数据和经验,给到供应商专业的意见。

“一条”打造了很多很多的爆款,背后是一个系统性的数据分析能力、专业的审美眼光,归根到底,是我们非常熟悉新中产人群的生活方式。这是我们从做媒体开始,别人就难以复制的优势。

赢商网:与“电商+工厂”模式的网易严选、走品牌集合店模式的奇客巴士相比,“一条”优势何在?

徐沪生:第一,我们是一个集合店,我们不自制产品,我们只是从全中国、全世界选品;

第二,我们的人群定位是新中产,而不是一般大众。我们主力消费人群是30岁以上,愿意为生活品质付费的人;

第三,我们的商品性价比也很高,但是我们是以高品质、原创设计为前提的。我们不走代加工厂产品、低毛利率的模式。

  • “一条”不烧钱,过去融来的钱几乎还在账上

赢商网:“一条”正快速规模化,如何平衡盈亏、提升品牌溢价?

徐沪生:大概在互联网公司里面,“一条”属于少见的不烧钱的。我们过去融来的钱,几乎还在账上。我们从成立的第一天,就是赚钱的。后来做电商,也是立即就盈利的。后来增加了技术投入、线下店的研发投入。

盈亏平衡点,一直是我们最关注的。先做用户规模、GMV、DAU,然后再想盈利模式,这种互联网思维,也不能说不对,但是对于“一条”作为一个独特的精品平台,是绝对不能盲目扩张的。

我们需要精准的用户,同时又要有一个巨大的规模。这个挑战是非常大的。亏欠做规模,也许还不是最致命的。有了规模,丢了特色、丢了定位,最可怕。或者,用户数规模上去了,核心用户、忠实用户却流失了,就会陷入同质化的恶性竞争,那就只能打价格战,补贴一停,用户就跑光。

我们觉得,现在中国庞大的新中产用户,需求的是好的优质的商品,而不是你给他多少补贴,或者多么廉价的商品。而那些好的良品又需要一个精准的大渠道,我们做好自己的事,解决市场的痛点,就可以了。

价格战打下去,最后总要转嫁到供应商头上,供应商没钱赚,这个模式也是不可持续的。品牌溢价,是对设计力、品牌信誉的溢价,有品质的原创设计,就应该得到相应的品牌溢价。

我们自己现在有开200家店的钱,我们也不需要融资。该投入的,我们也在大胆地投入。我们不需要去和新的投资人解释,数据、利润出来之前,你和别人也说不清楚。

我们习惯于一步步测算自己的盈亏点。我们会设定一个可控的中间节点,20家店开好了,数据良好,就再往下走。50家店开好了,可以盈利了,就再往下走。这样既避免盲目扩张的风险,也不至于太短视、束手束脚。

我个人一直觉得,和宏观的战略、微观的细节优化相比,中观层面的掌控、发展节奏的把握,是最重要、最考验团队执行力的。

赢商网:目前“一条”已开设7家门店,能否谈谈这几家门店经营情况?

徐沪生:我们近期开的新店,销售额几乎都比第一批店翻了一倍。因为我们进的商场都是人流量超大的商场,到店人流、新购买用户数,更是大幅激增,远远超过我们的预期。

可以说,我们已经完全不需要再焦虑我们的商业模式问题。接下来就是优化各个环节,同时继续开新店。我们的线下团队也越来越成熟。

赢商网:为何会选择直营模式?

徐沪生:首先,新零售背后最重要的是一套系统。直营店,运作简化,不需要和不懂的人去磨合、讨论。想到就做,错了就改。也可以打造出自己的团队。

其次,我们有足够的资金,不需要通过加盟模式来获取资金。这样也就不需要和别人分享用户、数据和利润。未来我们大概也不会采用加盟的模式。

  • 进大型mall,取最好位置,要最大可能人流

赢商网:“一条”如何帮消费者挑选好物?

徐沪生:我们一开始开店的时候,店内放了1200个品牌的产品。后来运营下来才发现品牌数量太多了,每个品牌露出的产品又太少了。于是聚焦了500个品牌。以后会更精简。每个品牌的商品露出更多,更成系列,产品深度更深。

我们线下的选品、陈列,也从过去的单品为单位,转向了以品牌为单位。在线上,我们也深化了和重点品牌的深度合作,大家坐下来,深入讨论全年的合作计划、上新的规划、价格策略,等等。而不再是做一单是一单,打一个爆款,又去寻找下一个爆款。

作为一个精品平台,我们不需要海量的SKU,足够覆盖到各个品类,给用户提供足够丰富的选择就可以了。当然,线上电商,SKU的丰富度还是必需的。因为我们可以通过精准搜索推荐,更准确地触达用户。但是线下的SKU数,几乎就是恒定的。我们线上线下都会保持一个非常高的上新率。

SKU过多固然不需要,但是,让用户觉得选择困难——在今天,这几乎是一个技术问题——是你的推荐还不够精准。这也是“一条”未来的一个发展重点,任何互联网公司,最终一定是技术驱动型,以用户数据为核心的。

但是我们的选品标准不会降低,如果在某一个细分品类,如果我们选不到足够多的好的商品,那么该有多少SKU就有多少SKU。甚至我们就直接可以取消这个细分品类。宁愿不选,也不会去销售不符合我们标准的商品。

赢商网:“买手店”理念,如何影响“一条”线下选址?

徐沪生:我们的买手店,不是以个人趣味为标准,以小众人群为目标的。老实说,我们也很熟悉日本等国的买手店,像“一条”这样的,日本也不多。茑屋书店算是中国人比较熟悉的集合店,但是他们的生活类商品的销售占比其实并不高。

买手店,顾名思义,就是帮助用户选品。这一块市场,我个人觉得潜力很大。食品买手店、家具买手店、电器买手店……,但是太小众的买手店,属于个人爱好,不是一种商业模式。

“一条”并不以文艺气质、空间设计感为主打,我们专注于提供优质的生活日用良品,我们希望自己的店铺,更像一个生活市集。

所以,我们只进大型shopping mall,只取最好的位置。我们需要最大可能的人流。shopping mall本身已经筛选出了高价值的用户。我们不会在街边开一个空间设计得非常美的店,因为街边的人流太少、太杂了。

赢商网:3年内100家店,选址标准是什么?门店类型有区隔吗?

徐沪生:MUJI在中国大概有260多家店,可以做一个对照。我们先进一二线大城市,进入人流量最大、和我们定位接近的商场。奢侈品为主的商场,我们也不进。定位太低太年轻的,也不是理想选择。在一二线大城市,都有多个商圈,每个大商圈都有人流最大的一两家商场。

我们未来的店,形态上应该会有一定的区隔。

大型旗舰店,过一两年应该会开一两家。因为我们的优质商品足够丰富,给我5000平米,也立即可以塞满。

社区店,我们也进入大型的社区型的shopping mall,实际上,我们现在的店,有的更CBD一些,有的就更社区一些,在偏社区型的店里,我们的亲子类区域就会更大一些。但是我们不会开那种街边的社区店,那不是我们的模式。

目前我们还是以打造标准店为主。但是我们的标准店,很快也会有300平米的小型店。这个其实不取决于我们,而是取决于我们想进的商场,在最好的楼层,能够拿得多大的面积。他们有600平米的空铺,我们就开600平米;只有300平米,我们也进。再小,就没法开了。再大,1500平,我们也吃不下。

  • 开店运营逻辑,与周边用户关系都发生了根本变化

赢商网:“一条”门店如何线上线下双向赋能?目前线上线下营收占比如何?

徐沪生:我们从一开始就很明确,我们是线上线下打通的新零售模式。我们需要从线下获得更多的用户,线下用户,会产生线上的购买。今天的客人和过去的客人最大的不同,就是他们口袋里有手机。回到家里,也会花非常多的时间看手机,看微信,打开APP购物。这个模式是很清晰的。

打通线上线下,需要强大的技术能力,整个的技术系统都重构了。线上线下,是同一批用户。线下体验更好,线上商品更丰富。线下线上全场免运费,线下线上同价,VIP权益全都打通, 线上线下的营收比1:1,应该是可以达到2:1,也不是不可能的。

但是总地来说,其实整个开店运营的逻辑,我们和周边用户的关系发生了根本性的变化。一个店,服务好周边2万人,每人每年购买2000元(不管线上还是线下),就是4000万的营收。如果能触达5万人呢?那就是一个亿的营收。

在未来,线上线下的融合,会越来越深入。一个用户在家里打开“一条”的APP,有的商品会直接下单,有的商品会去店里看看实物再决定。一个用户,也许一个月到我店里只去一次,但是每周会打开几次我们的微信看看视频内容,等等。

对我们来说,这不是一个技术性的局部的变化,而是整个模式和传统零售都不一样了。

赢商网:“一条”有哪些内容优势?

徐沪生:内容永远是我们的核心,也是我们的独特优势。一方面,我们作为一个电商平台,具有强大的内容制作能力,我们等于给3000多个品牌在做顾问公司的服务,给他们拍照片、写文案、做市场方案。

另一方面,随着线下店的发展,我们的内容优势也可以为我们的用户、会员提供服务。我们采访过数以千计的导演、明星、艺术家、职人、设计师,未来我们会以线下店为依托,为会员提供丰富的讲座、放映会、展览、特卖专场,等等,我们还在规划出版自己的会员杂志,以我们公司强大的媒体基因,那也一定会是中国最好看的生活方式杂志之一。

从媒体到电商,到线下,“一条”的核心从来不变:生活美学、日用之美,只不过从资讯发展到了商品,又发展出了实体空间,这都是顺其自然的演进,也不是我们预先就想到了的,只不过我们遇上了一个最好的时机,中国的市场又足够大而已。

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