管理能力提升133：管理者分权实操和诀窍
作者：嵇国光管理视界
摘要：优秀管理者必是运权高手，运权的最高境界是无为而治。运权包括授权、分权、借权和控权。权力又可分为硬权力和软权力。软权力硬权力搭配使用；多用软权力，少用硬权力，软权力能放大硬权力；先用软权力，后用硬权力。这是权变艺术。掌握权变艺术，让你更有影响力。
1、分权
授权是将属于上级的权利授予下级，是一个短期性质的行为．而分权则是某一部分权力本来就较多地放在下级那里，是一个长期性质的行为。
授权是上级决定的，而分权是组织权责制度规定的。一个企业只有经常地授权，才能知道下属处理问题的能力如何，如果令人满意，才能长期地进行分权。
2、 分权与集权
分权是在组织结构中管理者把决策的职权进行分散的趋向。在整个组织中，职权应在多大程度上集中或分散？如图2所示。
图2 集权和分权的过程
分权的含义不止是授权，分权反映了组织和管理的基本原理，它谨慎选择，把哪些决定权分散到组织的下层？哪些决策保持在组织的最高层？分权表示职权分散到整个组织中，集权意味着职权集中到组织较高的管理层次。
一般来说，集权或分权的程度，常常根据各管理层次拥有的决策权的情况来衡量。
（a）决定的数目。基层决策数目越多，分权程度越高。反之，上层决策数目越多，集权的程度就越高。
（b）决定的重要性及其影响面。若较低一级管理层次作出的决定事关重大，涉及面较广，所以认为分权程度较高；相反，若下级作出的决策无关紧要，则集权程度较高。
（c）审批手续的简繁。在审批决策的情况下，分权的程度就较高；在作出决策之后，还必须呈批上级领导审批的情况下，职权分散程度就低一些，如果在作出决策前，必须请示上级，那么分权的程度就更低一些，此外，较低一级管理层次在决策时，善于请示的人越少，分权的程度就越高。
集权与分权的程度不同形成两种领导方式：集权类和分权类。
集权类指管理权限较高地集中在组织最高管理层。它的特点是：经营决策权大部分集中于上层主管，中下层只有日常的业务决策权限；对下级的控制较多，统一经营，统一核算。
分权类就是把管理权限适当分散在组织的中下层。它的特点是：中下层有较高的决策权；上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限，在统一规划下，实行独立核算，有一定的财务支配权。
3、 如何有效分权
分权并不意味着独立，它是在组织大政方针一致性指导下拥有的决策权，分权必须同时有控制的手段。
3.1 分权的制度要求
（1）建立可核实的目标制度，使每个人对完成一定的目标负有责任，并使每个人有必要的职权去完成其目标。
（2）组织方法：即详细说明每一个管理人员的任务和职责，以便授予该管理人员一定程度的职权。
（3）强迫分权
①当管理跨度太大时，除了分权，别无选择；
②实行管理人员只有当他们拥有了能够接替他们位置的下级人员时才予提升的政策；
3.2 影响分权程度的因素
分权时应充分考量影响分权的一些关键因素，即：
1、决策的代价。
一般来讲，决定采取一项行动付出的代价越大，这项决定越有可能在较高管理层次作出。
2、政策一致性的愿望。
那些认为政策一致性十分重要且高于一切的人总是赞成集权，因为集权是达到一致性的最容易的方法。
但是许多企业还竭力确保某些政策不完全一致。多样性，除了重大事务外，希望由这样的不一致性带来管理上的创新、进步、竞争、提高士气和效率以及涌现更多的可提拔的管理人员。
3、组织的规模和性质。
决策速度的代价很大，为尽量减少这个代价，凡在可行、可靠的情况下就应分散权力。
4、企业文化的历史。
职权是否需要分散，常取决于企业创建的道路。
从内部发展起来的那些公司，显示出鲜明的保持权力集中化的倾向。
合并的企业很可能显示出，至少在初期，保持职权分散的倾向。
5、管理风格。
高层管理者的风格、能力和喜好，决定职权分散到什么程度。 通常，管理风格比较细致的、性格强势的、业务能力超强的高层管理者，倾向于集权。高层管理者喜好的事项倾向于集权。
6、独立的愿望。
个人和组织，往往倾向于有一定程度的独立性。
7、管理人员的胜任性。
管理人才的缺乏会限制职权的分散，因为上级分权就必须有接受权力的胜任的管理人员，但是常常有这种情况，把缺乏经验的管理人员作为借口来集中权利。
稳妥可靠的权力分散的关键，是对下属管理人员的充分激发和有效控制。许多公司的规模决定了分散权力的重要性。
8、控制技术
控制技术的发展水平也是影响分权程度的一个因素，如果没有充分的控制技术能向自上而下的各级管理人员显示出任务完成情况是否与目标、计划一致，分权就会受到限制。分权并非是推动控制，也不是从所负的责任中抽身出来。
9、分散执行任务
任务分散执行是指把一个企业的的许多管理人员分派在一个地理区域内执行任务的情况，这种地理上的分散影响着职权的分散。
10、企业的增长
如果一个企业增长很快，面临增长带来了许多复杂的新情况，企业领导可能自顾不暇，迫使逐步分权。
11、环境影响
影响分权程度的还有一些外部因素，如政府控制，民主程度以及税收政策。
3.3 平衡：分权的关键
要避免失误，任何分权方案可以参考表1进行平衡。
表1 分权的优势与局限性
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分权的优势 |
分权的局限性 |
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1、减轻高层决策的负担并迫使高层放权 2、明确决策应承担职权与责任 3、在决策权上给管理人员更多的自主权和独 立性 4、增进人们的积极性和责任感 5、能做到对各个单位的执行情况进行比较 6、便于建立利润中心 7、有助于产品多样性 8、促进一般的管理人员的培养 9、有助于适应飞速变化的环境 10、提高快速反应、工作效率的能力 |
1、使实行一项统一的政策更加困难 2、增加了分权后的协调复杂性 3、可能导致上层管理人员的部分权力失控 4、可能受到控制技术不足的限制 5、可能受到计划性和控制制度不够充分的约 束 6、可能受到不能胜任的管理人员的限制 7、浪费管理人员的大量费用 8、可能受到外界力量的限制（政府控制，税 收政策） 9、可能收不到某些业务规模经济产生的好处 |
3.4 分权的操作理念和方法
（1）基于责权一致原则进行分权。
责任是权力的本质，权力是尽职的手段。为确保管理者能够有效履行职责，提高其担当精神和自主能力，必须分析其应该拥有的并赋予相应权力，如决定权和支配权等。
（2）基于流程驱动理念进行分权。
坚持倡导“让听见炮声的人呼唤炮火”，遵守高位势流程的统帅原则进行分权。所谓高位势流程，就是指在客户价值满足的时序关系上更接近的流程，或者是对客户价值的满足影响比较大的流程。 这一原则强调，低位势流程必须无条件地听令于高位势流程，并服务于高位势流程。
（3）基于下游活动的指令原则进行分权。
这一原则要求在同一流程中，对不同的活动进行协调，强调把下游活动的要求作为指令，对上游活动的数量、质量、时间、地点具有绝对的约束力，让上游活动无条件地服务于下游活动 。下道工序是用户。
（4）基于信息处理的现场原则进行分权。
在传统的等级控制管理和职能分工管理中，不同的岗位都限制在只能处理与其职责权利相关的信息，更多的信息只能在收集起来后，层层传递，最后传到负责这项职责的岗位角色那里再处理。这不仅造成了信息传递的失真，而且还会延误时机，造成客户的不满和企业价值的损失。
现场处理原则，则可保证对变化和问题反应的及时性，避免延误带来的损失。尤其是服务业，客户投诉时，如果我们的服务人员立即进行有效处理，而要层层汇报的话，会使客户的投诉火上浇油。
（5）基于企业资源的集中使用原则进行分权。
在职能分工管理的企业里，资源是由不同的单位和部门分别占有的，尽管其所有权统一归企业的所有者掌握，但其使用权则分别由所占有的单位和部门行使，因而统一的企业资源被分割到分散的各个单位、部门的孤立小岛上，使客户价值的满足往往因为这种资源的分割不能整体性地使用而蒙受损失，从而造成客户的遗憾和不满。
集中原则将地域上和使用权上分散的资源当做企业统一的资源来使用。
（6）责任的无极化原则进行分权。
这一原则要求在流程中承担相应活动的每个人，都对流程的目标和结果负责 。
就像足球比赛一样，输球的不仅仅是前锋和守门员，而是整个球队中的每一个队员，尤其是教练，大家都要承担责任。教练所负的责任，不仅仅是一个技巧和战术的传送问题，前锋不能说对方进球与他不相关，后卫也不能说自己球队没有进球与自己不相关。