《管理：责任篇》第二十二讲： 草率投资的陷阱

最近的朋友圈大家都在评论恒大冰泉。2013年年底，地产界大佬恒大吹响了多元化号角，推出了首个跨界快消领域产品——恒大冰泉，计划2014年销售100亿，2016年达到300亿，一时间吸引了媒体和众多人关注！ 但是这个出身豪门的产品，并没有取得预想中的辉煌，2014年目标100亿，实际销售10亿（9.68亿），而2013、2014、2015年1-5月累计亏损达40亿。

一场具备了足够资金火力、产品力和传播火力的大手笔产品运作，最终却交出了一年亏损23.7亿、累积亏损40亿的巨亏成绩，为什么？在网络上，在商业期刊上，我们可以看到各种各样的评论，不过今天，我们想邀请德鲁克先生做一个分析：

草率投资的陷阱

中型企业尤其容易陷入草率投资不赚钱事业的陷阱。一家经营上轨道的中型企业，通常在其本业领域具高度竞争力，通常只要轻松经营，不需要明显的努力，就可办到许多同业很难办到或办不到的事。因此，它们大概会有高度的自信。同时，正因为具备高竞争力，它们反而不会有特别令人兴奋的地方。它们的员工比较没有“危机感”。人人都知该做什么，但实际上人人都固守工作岗位。因此，员工常有一种强烈的求新欲望，想去做点令人兴奋的事；这也是一种强烈的冒险意图。草率投资的情形也就一再发生。

中型企业的员工认为，只要公司妥善运用现有的能力、知识及专业技术，再难的事情也能迎刃而解。一家经营得有声有色的中型企业经理人总会质疑，为什么其他企业（在他们看来与其本业非常接近的企业）生意做得那么差。他们总以为，只要自己进入这条新生线，或进入这个新市场，便可一举夺下领导者的地位。

然而最难预料的，莫过于把甲领域的知识和专业技术顺利移植到乙领域（比如将房地产领域的知识转移到饮用水领域）

因为中型企业的成功秘诀在于集中力量于特定领域。举一家日本企业的例子吧，日本的新力公司即拒绝越过自己的特定生态利基，从事非本业的风险投资事业。新力的政策明白规定，不做低边际效益的事，要求每一条生产线每一个市场必须站稳脚步，而且必须达到自订的高绩效标准。这种集中力量政策，使新力公司在十五年内成为世界著名的中型企业。又过了几年，大约一九七〇年代初期，新力公司又从中型企业成长为真正的大企业。

在某些范畴，中型企业必须达到卓越水准才能占有一席之地，此时，中型企业不妨以大企业为的方式来经营。这些范畴需要的是实力、资源、严格的要求，以及对拿出实际绩效的坚持。在其他范畴，中型企业只要做到起码（或较低）的程度即可。凡是能在一个相当狭窄、但显然甚为重要的范畴建立领导地位的中型企业，就是一个成功的中型企业。而中型企业的成功秘诀，在于继续保持领导地位。中型企业若分心去做自己不熟悉的事，便容易招致失败。

中型企业的规模，或许是最适合创造成功创新的规模。但创新应该用于强化企业的本业，而非让员工分心。创新也就应善用企业的长处，特别是放下有若干高自主性小企业的中型企业――如美国家庭用品公司――管理当局应针对具高度成长潜力、但具备与原有事业相同基本特性的小规模新事业，投入创新的尝试；亦即，中型企业可将其原有技能和知识，充分应用于新事业领域。一个中型企业具有优势，完全是因为它在一个明确界定的领域，或一个明确界定的市场，表现特别优异之故。

总之，中型企业有赖管理阶层高度自律，全力支援公司已站稳脚步的事业领域，在其他方面则尽量自我克制。凡明了自己在从事何种业务，知道未来应从事何种业务，并且有目的、有系统地集中资源――尤其是能做出成绩的重要干部――全力达成基本使命的中型企业，便称得上是一家经营上轨道的中型企业。

回到开头的话题，客观说，恒大冰泉凭借雄厚的资金实力、大面积的传播推广（无论是亚冠夺冠庆典上的推出、吸引了大量的眼球，还是后面的大面积媒体推广）、极具卖点的产品和诉求（长白山深层矿泉，世界三大黄金水源之一），似乎一切都具备了引爆市场的条件，但最终却取得了今天这样的成绩，这值得每一个中型企业反思。

多元化从来都是一把双刃剑，想想乐高当年的经历（具体可参见《乐高：创新者的世界》一书），德鲁克先生的建议一定会让您有更多启发。

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。

彼得.德鲁克系列读书笔记

持续更新中……

主讲：彭信之

老者安之，朋友信之，少者怀之