一致的共同核心历史教训清楚显示，有正确的多元化经营，也有不当的多元化经营。正确多元化经营的绩效，几乎相当于高度专精于单一市场或单一技术公司中，表现最佳者的绩效。然而，公司不当的多元化经营绩效，一如某些公司，它们虽高度专精于单一市场或单一技术，却不慎选择了错误的事业，绩效当然欠佳。差别的关键在于，有优越绩效的多元化经营公司，通常都有“一致的共同核心”(common core of unity)，我们可以将其称之为企业的“原力”。“原力”使得多元化企业的资源得以凝聚，并描准了客户尚未被满足的需求，当我们看到霸王集团推出了饮用水之后，我们似乎总能喝出一股洗发水的味道，当我们看到恒大推出冰泉产品，各方面都没有问题却遭遇的连连挫折，我们就知道他们并没有找到自己的“原力”，而是直接掉入了多元化的陷阱。2015年下半年当创维发布财报时曾感慨过这么一句：“为什么同样的事情，互联网公司叫跨界，我们却被批评多元化呢？”这个问题我专门咨询过互联网的从业者，他们告诉我，我们即使跨界却始终追随着一个共同的核心，就是顾客，他们是战略的原点，充分了解组织的优势，并进一步了解此优势与顾客需求之间的联接。就像阿里当年从阿里巴巴网站到支付宝，到阿里旺旺，到淘宝，到菜鸟，虽然也在多元化，但却一直指向一个核心业务：电子商务。这意味着多元化经营并不是应被责难或推荐的事。它意味着高阶经营层应负起执行这项主要任务的责任：决定公司应从事何种多元化经营活动，并决定如何运用现有资源，好充分利用其长处，求取最佳成效。高阶经营层不妨先自问:“为达成公司使命、目标，并继续在市场生存繁荣，我们‘最低限度’需从事多少个多元化经营项目？”专业经理人同时要问：“我们‘最多’能管理多少个多元化经营项目？最多能忍受的复杂程度为何？”最适于一家公司的答案通常介乎这两个极端之间。一家公司从事多元化经营的项目愈接近其最低限度的需要，将来愈容易管理。考验成败的重担，总是落在希望从事更多多元化经营项目的人身上，而不是希望更专注于集中经营的人。即使一家公司已认定应继续维持集中经营模式，仍可能必须从事若干程度的多元化经营活动，让两者取得平衡。否则公司就会变得过度专精。反之，若公司已认定多元化经营是必须坚守(甚至是无法避免)的经营方式，仍应为转为集中经营，保留一些空间。否则公司就会四分五裂，员工也无所适从。简化与复杂，两者均有其真实的需要。它们把公司分别拉向两个极端，但我们绝不能让两者彼此冲突。两者必须相辅相成。在一致的共同核心基础下管理多元化经营，是高阶经营层的任务。让原力觉醒，多元化就找到了可以信任的基础，至于如何找到这个原力，下文中会有两条途径推荐给大家。本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。
