《管理：实务篇》第三十七讲：知识型组织

知识型组织

58同城实行的“996”工作制引发集团员工的集体不满。要求员工“从早9点工作到晚9点，一周上6天班，且加班没有任何补贴”的工作制，不过似乎已经成为互联网行业的一种“潜规则”。

不得不说，在一个充满科技感的行业里却依然沿用着工业时代的管理模式，这让本来对互联网行业管理模式充满期待的我们回归到失望-员工已经进入知识工作者时代，组织已经进化为知识型组织，但管理者却还在延用体力工作者的管理方式。

什么是知识型组织？他最重要的资产不是机器和设备而是知识，是拥有知识的知识员工，是如何让知识在组织中富有生产力。由于这种转变，组织需要重新建构个别的工作，也需要重新建构组织及其设计。

在知识型组织中，从基层的专业人员到管理阶层，所有工作都必须着眼于公司的目标。每个职位都必须以贡献为重心，也就是必须要有自己的目标。否则，这个职务就没有存在的必要。

它还必须被安置于决策结构中，不能再像传统中阶管理工作的设计，只代表向下权限，或者说他的任务就是上传和下达。知识型组织必须对中阶管理重新编制，使其成为多面向的职位，向下，向上，向左，向右，还是向外。

传统对中阶管理工作的设计太狭窄，设计的首要关注是中阶经理人的权限限制。在知识型组织中应该要思考的反而是：“这个工作可能做的最大贡献是什么？”焦点将从关注权限转移到强调责任。

还记得海尔的实践吗？张瑞敏说过：“没有成功的企业，只有时代的企业”。这句话的意思其实就是“时代永远在变化，只有适应时代的企业才能生存”。从“金字塔结构”到“倒金字塔结构”，再到“节点闭环的网状组织”，这些变动都在表明希望海尔尽可能适应互联网时代，也就是找到知识型组织的生存方式。

海尔一直在推进“人单合一”，希望每个人都可以面向用户，每个人都可以整合外部资源。8万多名员工变成2000多个自主经营体，扁平化似乎意味着企业中层的逐步消失。为此，除了在自主经营体之间设定共同的目标倒逼机制，“一荣俱荣，一损俱损”。而关于这方面更好的实践是来自于谷歌如何用知识型组织重新定义了公司。（详情可以阅读一本叫《重新定义公司》的书）

所以，本人并不认同前文提及的的消灭中层的说法，这种说法显得血腥而暴力。只是传统的观念对我们的束缚之重，让我们难以突围。管理是企业的器官，企业要做的是如何善加利用管理的资源，使得知识型组织的生产力得到最大程度的释放。

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛：使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。最后一部《实务篇》持续更新中

主讲：彭信之

老者安之，朋友信之，少者怀之

彼得·德鲁克管理学院(DA)资深讲师、德鲁克社会组织学习中心(DNLC)公益讲师、国家开放大学培训中心客座教授、中国教育创新研究院“创新与校长领导力提升中心”特聘专家、深圳骐骥资本联合创始人、埃里克森国际教练学院（ERICKSON）认证教练、国际行动教练协会（WIAC）签约讲师、《智慧NLP教练实践》认证导师、国内多家主流财经媒体特约撰稿人。

十五年企业管理经验及创业经历，长期从事德鲁克管理思想的研究与教学。师从国学导师傅佩荣先生，对儒学经典亦有深入的研究。培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。