《管理：使命篇》第四十一讲：“控制”还是“失控”？

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工作是一种流程，任何流程都需要控制。因此，为使工作有生产力，必须在工作流程中建立适当的控制。更进一步而言，生产流程需要在以下各方面优先控制：方向、品质、产量、标准、经济，资源使用效率。

每一种工作流程有其本身所需之控制，因此并没有所谓“标准”的控制；但是，所有控制制度都必须满足相同的基本需求，遵从相同的整体规范。但是在这段文字中，我们能感受到德鲁克先生表达出了流程“控制”与人员“失控”的思考，这与凯文.凯利的失控理论不谋而合。

第一、控制工作流程代表控制工作，而非控制工作者。

控制是工作者的工具，不是工作者的统治者；控制绝对不能变成工作的绊脚石，换言之，对于流程需要控制，对于工作者则需要“失控”。我们可以讲出太多有太多控制阻碍工作的例子，比如在零售业与医院，控制本身不再是一种工具，反而变成了一种目的，已侵犯并严重伤害工作本身。

我们应该永远记住，控制要符合经济原则，不是道德原则，目的是要使流程运作顺畅、适当并遵循高标准。首先要问的是：能否花最少的力气维持工作流程？花一块钱来保护九毛钱并不是控制，而是浪费，所以，你应该问：“维持流程所需要的最低程度控制为何？”

用两个案例来说明，一则来自二十世纪五十年代，英国的玛莎百货发展出一套制度。据说已故总裁马克斯爵士（Lord Marks）在访查其中一家百货店时，被大量的文书工作吓了一跳他立即下令停止所有文书工作，改以经常性的小型抽样方式控管。这个新措施大大提高了百货店中销售员的业务能力及浪费在阻碍他们的控管工作上。

另外一则是在20世纪70年代，被后人尊称为新经营之神的铃木敏文将7-eleven从美国引入日本。在流程上加强控制是日本人特别擅长的，但与此同时他也意识到，这种小型便利店盈利能力的关键点在库存周转快速上。为此，铃木把这项业务中最重要的决策—订货，交给公司的20万员工手上，成了事实上的“失控”。虽然这些员工大多是兼职售货员，但铃木认为，他们更了解消费者，掌握大量信息，因而选出的货品更畅销，同时，为了帮助每个销售员做出有效的决策，总部的职能演化为下面几项：

A、为了帮助货货员做出决策，他向各个店铺发每日的销售报告，不定期发天气预报。报告详细列出前一天的，去年的同一天，天气最相似的一天的销售数据，以及其他的店面的销售情况。

B、每天送货三次，以便销售员能根据需求订货。

C、在销售与供应商之间建立联系，以便了解当地的客户需求。

结果是，7-eleven雄居日本最赚钱零售商宝座长达30年，这个源于美国的品牌被发展成为日本最大、亚洲最大、全球第四大的零售王国，其年营业额约等同日本GDP的1.25％(2009年数据)，富可敌国。至2012年12月31日，7-11在全球已拥有49494家门店。

第二，了解控制的基本特性。

控制需要预先设定，先决定期望的绩效水平以及可以容许的变异程度；基本上必须采取“例外”原则：只有明显偏离标准规范者才需要控制，只要流程的运作在预设标准内，就代表在控制之中，无须采取任何行动，这样员工才能获得释放生产力的空间。

第三，控制必须是来自已完成工作的回馈咨询。

工作必须提供这种咨询，如果总是需要不断检测，就不是控制了。这一点有很重要的含意：检测并不是控制，产品与服务当然需要检测——特别是最后的检测，但若把检测当成控制，很快就会变得过度麻烦累赘、过于昂贵，并拉长流程本身。最重要的是，检测并非真正的控制，即使是百分之一百的检测——亦即每个产品都经过测试与分析——也不是真正的控管。最终结果仍然是品质不佳、过度瑕疵、功能优障碍。

换句话说，检测只是控管制度中的一项控制，并非控管制度本身，而且，检测若要有成效，同样必须符合控制的特性——亦即符合经济的原则。

不论在什么时间点，控制都令人不悦，但是，当控制行动太迟而无法阻止伤害时，更令人伤神。工作流程中有哪些部分需要持续的控制？哪些部分只需要在特定阶段采取控制？哪些部分需要预防性的控制或至少在早期阶段实施控制？在哪些部分控制基本上是矫正的工具？这些都是大多数组织在设计控管制度时极少思考到的问题，但唯有思考这些问题，才能设计出真正符合工作流程需要的控管制度。

《管理：使命篇》

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务。被誉为“管理的圣经”。

彭信之

老者安之，朋友信之，少者怀之

骐冀资本联合创始人、彼得·德鲁克管理学院资深讲师，国家开放大学特聘专家与客座教授，恩派公益组织发展中心顾问。

长期从事德鲁克管理思想的研究与教学，培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。