《德鲁克52周教练指南》第五十七天：人事良知决策

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最困难但也最重要的案例，就是那些曾经对公司提供长期且忠诚服务，但已经快失去贡献能力的人。这些案例（幸好不是太多）挑战了组织的良知。让这个人继续待在工作上，是背叛公司及所有人员。但是解雇一个提供了三十年忠实服务的人员，则背叛了信任。至于说“我们应该二十年前就想到了”，或许是真的，但没什么帮助。

（彼得.F.德鲁克  《管理：使命、责任、实务》1973年，第36章：绩效的精神）

心得

没有绩效的员工当然应该调离，但最困难但也最重要的案例，就是那些曾经对公司提供长期且忠诚服务，但已经快失去贡献能力的人，这是困扰很多企业的一个顽疾。

例如早期就已经待在公司的出纳，他和公司一起成长，直到五十岁左右，成为公司的主审会计。这完全超出他的深度。这个人没有改变，但工作的需求改变了。他给与公司忠实的服务，公司当然也应该对他忠诚。然而，他不应该继续当主审会计，不只是他的无能会使公司陷入危险，他的不适当也会使整个公司士气低落，完全不信任管理。

这些案例（幸好不是太多）挑战了组织的良知。让这个人继续待在工作上，是背叛公司及所有人员。但是解雇一个提供了三十年忠实服务的人员，则背叛了信任。

这类案例的决策必须客观，也就是着重在公司的优点：必须将这个人从他的职务上移开。但这个决策也是种人际关系，需要最大的考量、真正的同情，以及良心上的责任。福特二世在第二次世界大战后能复兴垂死的福特汽车公司（前文有提及），大致而言，是因为他了解这些良知决策的重要性。

那时，有一个关键部门的九个管理人员，没人具有接受组织重整过程创造的新工作的能力。对这九个人而言，组织内像技术师及专家之类的工作，才是他们可以有所表现的工作。要把他们解雇很容易。他们不具经理人的能力，这是无须争辩的。但是在公司很辛苦的时期，他们也曾忠诚地为公司服务。

福特二世采取的方式是，没有人应该在不具优良绩效的情形下还拥有工作；但也没有人应该为先前组织的错误被宣告有罪。在严格遵守这个规则的情形下，福特获得了相当程度的迅速复兴。（附带一提，这些人之中有七个在他们新工作有所表现——一个因为绩效良好而晋升至比原来更高职务。两个人失败了，年纪较大的给与退休金请他退休，较年轻的被解雇。）

在良知案例中经常听到的借口是“我们不能换掉他，他在这里太久了，不能解雇”。这是不好的逻辑，也只是一个虚弱的托辞。它确实伤害了公司管理人员的绩效精神，以及他们的尊敬。

但是解雇这样的人也同样不好，会伤害组织公正及正派的感觉。它震撼了管理对于正直的忠诚度。假如继续让一个无能的人待在重要的职位上，每人都会说：“看在老天份上，我走好了。”即使如此，当经理人从重要职位上换掉一个无能的人，这些人也会是争相批评的人。

因此，关心组织精神的管理，必须非常严肃地考虑这些案例。通常这种情形不是很普遍，但对组织精神影响之大却超出这些案例的数字。组织如何处理这些事，显示管理如何严肃地看待自己与工作，以及管理如何严肃看待人际关系。

思考

在我们的组织中，是否存在这样的人事良知决策？

你的人事决策，特别是针对那些在组织中工作多年的员工所做的人事决策，是提高了士气还是打击了士气？

如果是打击了士气，你能做什么来改变这种决策的方法？

彭信之
老者安之 朋友信之 少者怀之

北京彼得·德鲁克管理学院(DA)资深讲师、北京师范大学教育创新研究院特聘专家、德鲁克创新工坊联合创始人、国内多家主流财经媒体特约撰稿人。

十五年企业管理及创业经历，长期从事德鲁克管理思想的研究与教学。师从国学导师傅佩荣先生，对儒学经典亦有深入研究。培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。