彭信之：要绩效精神不要绩效主义

要绩效精神不要绩效主义

作者：彭信之

编辑：袁翊菡

原载：《商界评论》2015年3月刊

由于遭到黑客攻击，索尼宣布推迟宣布2014年财报，但根据去年九月份索尼公司宣布的消息，索尼2014财年将净亏损2300亿日元(约合人民币131亿元)，同时，索尼还宣布了取消年终分红，这是索尼1958年上市以来首次取消分红。

索尼董事天外伺郎，在总结索尼公司的衰败时，说出了这样一段话：“今天的索尼职工好像没有了自发的动机。为什么呢？我认为是因为实行了绩效主义。”他认为不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。

索尼英雄迟暮的背影，让“绩效致死”的话题显得更加悲壮。绩效管理似乎成了人人谈之色变的“组织魔咒”，企业的管理者们既想通过绩效管理提升组织的效率，又害怕走上索尼的老路。

笔者曾走访多家企业，无论是国有、民营，还是外资企业，谈到绩效管理时，经理人们无一不表示无奈，员工们无一不表示反感。绩效管理工具越来越多，形式也越来越复杂，“认认真真走形式”成了大多数人无可奈何的选择。

自20世纪以来，所有组织所面临的共同挑战，就是知识员工全面取代体力员工，成为社会的支配阶层。

在知识工作者成为企业的主力军之后，我们发现，由于知识工作者的特征不再是体力和技能,从前科学管理的理论和方法受到了21世纪管理实践的挑战。大部分人的工作不会像制造零件或者产品那么快见到成果。例如企业的人力资源部、客户服务部、市场部、研发部等等，还有知识密集型企业的员工，比如媒体、咨询公司等。这些员工通常都在办公室里、电脑桌前，以阅读、思考、研究、讨论、写作等工作方式。

天外伺郎说索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。在一切唯绩效论的情况下，索尼彻底被绩效主义所俘虏，激情集团消失了，挑战精神消失了，团队精神消失了，创新先锋论为落伍者。

天外伺郎对绩效主义的理解是：业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工为拿到更多报酬而努力工作。

在体力工人的管理时代，这句话逻辑上没有错误，甚至泰勒正是在这句话的基础上将衡量式管理发扬光大。但是知识工作者时代，我们所提倡的不该是绩效主义，而是绩效精神。

何为绩效精神？德鲁克先生的理解是：组织输出的成果大于输入的所有努力的总和，创造出新的能量。

绩效精神有四层含义，在此基础上我们会惊讶地发现知识工作者绩效的秘诀。

目标管理与自我控制

绩效精神的第一要求便是高绩效标准，对整个组织和个人来说都是如此，组织必须养成争取出色成绩的习惯。同时，根据知识工作者的特点，企业必须将高绩效与知识员工的意愿相结，这就是目标管理与自我控制的初衷。自我控制需的不仅是“自上而下”的目标确认，还有“自下而上”的自我管理与自我实现。

知识管理专家玛汉·坦姆仆在经过大量的调查研究后认为：激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长（约占34%）、工作自主（约占31%）、业务成就（约占8%）和金钱财富（约占7%）。这说明，对知识型员工来说，个人成长空间和工作自主性是非常重要的，这也在理论基础上印证了“目标管理”对知识工作者的意义。

在人们印象里，谷歌是一家富于创新、气氛自由、甚至有些“散漫”的互联网公司。但事实上，谷歌有着十分精密严谨、完全数值化、令人“压力山大”的内部考核制度——OKR ，即目标和关键成果。

OKR主要的目的是为了更有效率地完成目标任务，并且依据项目进展来考核的一种方法。它的主要流程是一个循环。

首先，明确项目目标。其次，对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的或者未完成目标的措施。再次，共同努力达成目标。最后，根据项目进展进行评估。

在实际操作中，谷歌的目标考核按照季度和年度进行，首先在每一个OKR中，所有员工必须设立目标，这个目标，由几个重要的、可测量的指标体现，不能是空洞目标。比如在网站建设上，不能说“计划让网站更漂亮”，必须说让网站的“速度提高30%”，或是“用户交互程度提升15%”。

另外，谷歌在公司层面设立了OKR目标，在团队、管理人、普通员工层面均设立目标，这一目标系统，使得公司在正轨上运行。在每个季度，每个员工一般接受4到6个OKR考核，如果考核数量太多，则表明被解雇的可能性加大。

在每个季度末期，谷歌将会对OKR考核实施打分，分值从0到1.0。一般的分值为0.6、0.7，如果获得一分，则表明目标太简单，如果分值低于0.4，则员工需要反省哪里做错了。季度OKR评分只需要几分钟，因此员工不需要在这方面花费很多时间，可以把时间投入在完成项目目标上。

在谷歌，包括CEO佩奇在内，所有人的OKR评分全部公开。在员工资料库中，任何人都可以查看同事的打分，每个季度的OKR目标，分值都可以一览无余。这种考核评分公开，会给一些员工带来很大压力，但是这种信息公开，可以帮助各部门进行工作协作。

必须要说明的是，在谷歌OKR评分并不是进行职务晋升的依据，但通过评分，每个员工都可以了解自己过去所完成的工作和项目。如果某位员工可能获提拔，人事部门可以很快捷地看到此人过去的成绩。

组织必须关注员工的优势

传统的绩效评估体系过多的关注了人们的不足，总是在设法找到差距，然后提出改进的方法。但更重要的在于，管理者应该提出这样的问题：在过去的一年中，什么工作是你做得特别好的？你是如何做到的？通过这件工作，你发现了自己哪方面的优势？新的一年如何让这个优势为公司创造更大的价值？哪些障碍影响除外优势的发挥？需要我给你什么样的支持？这意味着管理者在绩效评估中首先关注的是员工的优势，进而为新一年的工作做好准备。

关注“机会”而不是“问题”

德鲁克的一个核心理论是：“管理者必须把优势和机会进行匹配。”这就要求投入资源促进未来的发展，而不是把资源都消耗在解决今天的问题上。把最优秀的人才放在最需要重要的的项目中似乎理所当然，但真相往往并非如此。

事实上，很多公司都没有把员工们分配到合适的岗位上。研究、设计、市场开发、甚至广告宣传方面的工作都是按照书面材料而不是按照实际结果进行分配的，都是按照什么工作是困难的而不是按什么工作需要高效进行分配的，都是按照昨天的问题而不是今天和未来的机会进行分配的。

这是体力工作者的管理方式，现在到了需要改变的时候了。

以沈阳机床集团为例，2005年以总经理关锡友为代表的沈阳机床集团组建了“飞阳”团队，开始对数控机床核心技术进行破解。

首先，关锡友把新团队与老体制隔开，单招了一批人，不计入原有绩效系统。

第二，基于优势的人才分配。为了寻找到核心的项目负责人，关锡友找到了同济大学教师的朱志浩，以其为核心，组建了研发团队。

第三，团队成员以“85后”和“90后”为主。“飞阳团队”的多数人没有摸过运动控制技术，脑袋里没有条条框框的限制，一上手就基于计算机和网络，一上手就基于客户需求。

这个的组织结构是平的，类似于互联网的协作式体系，完全是市场导向，生产效率得到极大提高。

人员的决策必须体现组织价值观

这些人事决策包括人员的职务安排、薪酬、晋升、降级和中止合同关系等等，都必须体现出组织的价值观和信念。人员安排和晋升是最关键的人员决策。最重要的是他们必须经过深思熟虑，并且有明确的政策和程序，非常公正和平等。这些决策绝不能以个人看法和个人潜力作为基础，而是始终以按照明确的目标所确定的实际绩效记录作为依据。

在这一方面，知名的麦肯锡咨询公司的绩效管理被誉为知识型员工管理的典范。

麦肯锡绩效考核的体系简单描述就是“UP OR OUT”，员工进入公司通常是从一般分析员做起，经过2年左右考核合格升为高级咨询员，再经过2年左右考核升至资深项目经理，这是晋升董事的前提。此后，通过业绩审核可升为董事。所以，一个勤奋、有业绩的人在6～7 年里可以做到麦肯锡董事，但是在他每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被OUT。

作为全球咨询公司，麦肯锡现在有700多位董事，即合伙人。毫无疑问，他们是麦肯锡最优秀的员工，也是麦肯锡的管理者和老板，但这并不意味他们具有终生在麦肯锡工作的保障。每年，麦肯锡从600多名合伙人中轮流选出十几位合伙人组成评审小组，对各位合伙人的业绩进行考查，如果未达到要求，同样要被请出局。这样，作为每一个员工即便是到了合伙人，也会继续考虑自己如何去进步，去创新，因为在这个绩效体系里面，就是到了合伙人，也不代表事业就到了顶峰。

20世纪初，中国正处于各种思想交融混杂的时期，胡适先生提出他的著名观点：“多研究些问题，少谈些主义”，用这个方法回答了“我们能做些什么？”这个问题。当时间的车轮走到21世纪初，绩效主义江河日暮，绩效精神明珠投暗，在绩效管理被经理人们“玩坏”的时候，我们也该大胆地提出类似的观点：“少谈些主义，多培养精神”。