《团队管理》第七讲：打破常规
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所有一流的决策者都遵循一条非常简单的规则：在重大事务的决策中，如果大家的意见都一致，就不要做决定，先暂停一段时间，让每个人都有时间考虑一下。重大决策是有风险的，应该有争论才对。如果大家都一致赞同，只能说明大家都没有做好准备工作。（彼得.德鲁克《非营利组织的管理》，1990)
解读：
团队管理是要管理一多人组成的团队，因此管理的挑战必然是完全不同。
打破常规的以色列
以色列的人口只有710万，建国时的国土面积仅有1.49万平方公里。国土的大部分都是沙漠。国土四周都是敌对性的国家。建国至今，以色列与它们已经发生了1948年独立战争、1967年六日战争、1973年赎罪日战争、1982年与2006年两次黎巴嫩战争等多次战事。以致全球最大的在线支付平台——贝宝（Paypal）公司的总裁汤普森在收购了一家以色列公司后，乘飞机前去视察时，突然十分恐慌：“我是在这里买了一家公司吗？我飞到了一个战争区！”
但为什么强敌环伺、战事频仍、环境恶劣、资源匮乏这些足可致命的因素都没有阻挡住以色列发展的步伐呢？以色列的成功显然是有悖常理的。它的成功秘诀绝不是我们惯常熟悉的“红橙黄绿青蓝紫”，而是打破常规、反其道而行之的“紫蓝青绿黄橙红”。
有一部电影叫《世界僵尸大战》很形象的说明了这一观点，当布拉德.皮特主演的联合国官员来到唯一没有被僵尸占领的城市以色列时，政府官员说出了他们得以在乱世生存下来的真相：我们犹太人有一个习惯，当三个人都在陈述一件看起来不可思议的事情时，我们就会派人去调整一下。以色列作家阿莫斯·奥兹曾经总结说：怀疑和争辩，这是犹太文明的象征，也是今天的以色列的特征。在犹太教和以色列人中始终存在着一种怀疑和争辩的文化，一种解释、反解释、重新解释、反对性解释的开放式自由问答游戏。
英特尔公司内部的官僚化曾经非常严重，但是来自以色列分部的员工却给英特尔公司好好上了一课，并最终成就了其在世界范围内更大的成功。英特尔公司是以电脑芯片起家的，电脑芯片的运算速度的提高一直以“时钟频率”的提高为基准，但一再提高“时钟频率”会带来更大的功耗。功耗壁垒由此成了制约瓶颈，但谁也不敢经易加以否定。只有“不受约束”的以色列员工，敢于另辟蹊径，找到解决方案，然后就是粗鲁无礼的一再坚持，几乎是迫使英特尔公司的高层采纳了他们的方案，而这一变革最终竟然成了英特尔公司的生命线。
对于绝大多数国家来说，军队都是其最等级森严的组织。但以色列的军队最大的特点就在于几乎没有等级之分。在以色列，每一个权力人物——包括总理和军队政要，都有一个绰号，包括普通老百姓在内，都可以用绰号来公开称呼他们。比如，前任总理内塔尼亚胡和沙龙的外号分别是“比比”和“阿里克”，20世纪80年代的国防部参谋长摩西·列维的外号是“高佬”，后来的摩西·亚阿隆则被称作“妖怪”……这一细节生动地展现了以色列人不拘礼节、不受等级约束的特性。而当这一特性体现在战斗中、创业中、工作中时，都非常自然地展现了巨大的效力。
一切大的机构，无论是军队还是企业，都必须始终防范顺从、集体思维的出现。否则这种整体性的趋势会促使机构轻率地陷入某种可怕的错误。遗憾的是，大部分军队，还有众多的企业，都更愿意为了纪律而牺牲灵活，为了体制而牺牲主动，为了可控而牺牲创新。
而以色列为了最大限度地防范陷入制度僵化，甚至会在战争胜利后对军队进行结构的创新（在赢得1948年独立战争后，以色列对军队体制进行了深刻的总结，并开展了深度的变革）。而世界上绝大多数的国家、组织甚至在失败之后也不会轻易这样做。新的体系、制度不一定比旧的好，但引进新鲜的思想会有效防止军队思想的僵化。而思想的僵化往往是胜利之后的罚金，也是日后失败的伏笔。
广泛性的争议、质疑，正是最大限度发挥群体智慧，最大程度实现创新的肇因，打破常规，鼓励不同意见，也正是从这里开始的。
君子和而不同
德鲁克曾观察到，有效的决策者都要从不同的见解开始进行决策，他们会使用这些不同意见做为决策过程的生产因子，他们会鼓励大家提出不同意见，同时他会让提出意见的人思考，将意见放入现实验证时，会发生什么事。总之，他们把问这些问题当成一个习惯，并通过这些问题让每个人的见解经过现实的检验。
对组织高层决策的最新研究表明，凝聚力较强的团队并不会更加强调共识、忽视不同意见，或陷入团体迷思。实际上，文化强大的组织其决策质量更高，因为成员彼此沟通顺畅，能够提出不同观点而不必有多余担心。
我们应看到，强大、统一的组织文化有暗面：如果任其发展，组织容易变得同质化。如果领导者不断吸引、选择、保留相似的员工，组织中观点和价值观的多元性将会受损。
当然，在确定性较强的环境下，统一文化是优势，但在快速变化的行业和市场中则是个问题。强势文化可能为自身所缚，难以合理应对外界变化。在这样的组织中，领导者不善于发现变革的需要、考虑异见、学习新知以及适应外界环境，甚至会产生“习惯性麻木”，进而进行条件反射型决策。
为平衡强势组织文化，领导者需要保留批判思考的空间。即便是错误的反对意见也非常有用，它能打破不经大脑的共识，激发原创思考，帮助组织找到新的问题解决方案。简单说，领导者应让提出异见成为组织的核心价值观。组织的环境应能支持员工公开表达批判性意见，并因此受到尊重。
统一文化和异见似乎是矛盾的，但将二者结合起来才能催生创新理念，并防止强势组织文化滑向狂热。宾夕法尼亚大学沃顿商学院管理学和心理学教授亚当·格兰特（Adam Grant）最近在《哈佛商业评论》上发表了一篇题为“创新不是赌博，成功企业都有自己的“不服从”文化”的文章，提出了以下几条原则，试图将二者间的张力转化为创造力：
明确价值取向。
领导者可以设计一个框架，要求员工在对立的观点中进行选择，让最佳理念脱颖而出。如果企业不能明确价值优先次序，业绩将会受损。但领导者提出的组织价值观不能超过4项，超过越多，员工越有可能做出不同解释，或侧重于不同的价值。组织价值观应按重要性排序，这样当面临互相冲突的选择时，员工知道什么更重要，这就是所谓“和”的部分，是价值观层面的互动。
明确价值取向后，管理者应不断审视反思。当新员工不同意现有价值秩序时，应鼓励他们提出反对意见。新员工还没有被体制吸纳，拥有最新鲜的眼光；如果不在熟悉组织文化前及时说出想法，他们恐怕也将逐渐认同主流声音。
征集问题，而非解决方案。
领导者都希望员工提供解决方案，但这无意中会带来一个后果：调查研究不够充分。
如果总被要求有一个现成的答案，你就会带着确定的结论参加会议，从而失去从多个视角了解情况的机会。如果团队中不同的人掌握的信息不同，明智的做法是先把问题汇总起来，再寻找解决方案。
不要指定唱反调者。
加州大学伯克利分校心理学者查兰·尼米特（Charlan Nemeth）的研究表明，指派专门唱反调的人并不能克服证实偏差（即过于关注支持自己观点或决策的信息）。人们嘴上说考虑反对意见，最终还是会坚持己见。
为改变这种状况，反对意见必须发自内心，而不是为了作秀；团队也必须相信唱反调的人是真诚的。在这种情况下，团队会寻找更多不利于主流意见的信息，并对最初的偏好更加谨慎。为履行程序而提出的反对意见很少得到有力支持，也很难被认真对待；真实的分歧才能激发思考。真诚的持异见者会激励团队创造更多更好的问题解决方案。
带头接受批评意见。
很多管理者最终还是推行服从文化，因为他们的自我很脆弱。研究显示，不安全感导致管理者不愿征求意见，并对建议采取防御姿态。员工会马上明白情况，于是保持沉默，避免惹麻烦。为克服这种障碍，管理者可以鼓励别人在公开场合给他提意见。为让员工提出质疑，管理者也可以先主动坦承自己的弱点。
若想真正建立原创性文化，员工必须能够毫不拘束地表达最疯狂的想法。但即便从不曾有人因言获罪，员工还是常常害怕发声。
为从根本上消除恐惧，管理者可以奖励提出建议的员工，即便他们的建议没有被采纳；管理者还可以分享自己不靠谱的想法。如果组织对错误想法没有一定宽容度，服从文化便会抬头。
总而言之，若想在组织内激发高质量的原创性思考，关键是要让更多人说话。当然，如果一开始遇到挫折，你就会知道你设定的目标其实相当高。
思考：
当我们在进行决策的时候，不同意见是更多了还是更少了？是否有员工愿意在当场提出自己的不同想法？
这些想法是否是在毫不拘束的情况下发生的？我们又是如何应对的，对我们的决策质量提升有什么样的帮助？
如何可以激活组织内高质量的原创性思考，让更多的人愿意说话并肯于直言其不同意见？