《子曰德鲁克》第十一讲：辅佐上司有三愆

侍于君子有三愆

子曰：“侍于君子有三愆：言未及之而言谓之躁，言及之而不言谓之隐，未见颜色而言谓之瞽”。（《论语.季氏篇》第6）

德鲁克对曰：“要意识到你的老板是一个人，是一个与众不同的个体；没有两个人完全一样地工作，一样地表现。下属的职责不是去改造老板，不是去再教育老板，不是让老板遵从商学院和管理书籍上谈到老板应该去做的事情；而是使得一个特定的老板顺其自身地去工作表现。”（彼得.德鲁克“如何管理老板”，写于1986年）

印象里，我们心目中的儒家形象皆是“千古腐儒骑瘦马”，刻板而不求变通。其实这真是冤枉了夫子，比如在《论语.季氏篇》第6中，孔子说了这样一段话：“与君子相处，要注意三种过失：不到该说话时就说了，叫做急躁；到了该说话时不说，叫做隐瞒；没看他的脸色反应就说了，叫做眼瞎。

这里在的君子在此是指德行，地位，年龄，辈分比自己高的人，所以前面才会用到“侍”这个字。这段话可以说是非常灵活而实用的谈话修养了。平常我们跟着领导出去谈判也好，拜访客户也好，或者我们居家待客，朋友往来，都免不了参与谈话。可是同样是谈话，差别却如天地一般。

在商业管理世界，一方面是管理上司如此重要，另一方面却是我们对此一直讳莫如深，德鲁克在1986年前就提出管理上司的话题一直没有得到应该有的重视，今人提及时不是归于权谋就是人情世故，要不就是维绩效论，或者说来说去都跳不出德鲁克多年前提到的要点，《哈佛商业评论》也直到2013年才第一次出现管理上司的相关文章。

为何在此要谈及与上司的关系？因为上司对于一名管理者来说太重要了。一个管理者的绩效首先依赖于上司，上司是管理者要首先负起责任的人，也是管理者有效性的关键。因为如此，管理上司的目的是要让自己的工作可以有效的开展，这同样有赖于上司。同时上司也是一个普通人，是一个与众不同的个体，这恰恰又容易被我们所忽视。因此下属的职责不是去改造老板，不是去再教育老板，不是让老板遵从商学院和管理书籍上谈到老板应该去做的事情，当然这也不是说要一切唯上司是从，而是使得一个特定的老板顺其自身地去工作表现。

夫子洞，又名坤灵洞，天然石室，位于 尼山孔庙东南崖下，相传孔子的母亲颜徵在曾祈祷于尼丘山而生孔子。

管理老板

我们应该如何正确处理与上司的关系？孔子所说的“君子有三愆”与德鲁克的观点异曲同工。

一、不到该说话的时候说了，这叫“躁”。

管理老板首先要建立的基本观点是，老板也是一个普通人，是一个与众不同的个体。没有两个人完全一样地工作，一样地表现，所以管理老板需要认真思考关于工作风格的问题，然后才有正确的配合。比如：这个作为我老板的人是否想让我每月去一趟（但是不用再频繁）他的办公室，花上半个钟头去汇报我的部门的绩效、计划和问题？或者这个人是否想让我每次有什么事情要汇报或讨论都要走进他的办公室——无论是最细微的变化，或每一个行动？这个人是否想让我把材料汇总成一个书面报告——整齐划一，标签清楚，目录详备？或者这个人是想要一个口头汇报？换句话说，这个人是个阅读者还是个倾听者？这个老板（例如像大部分财务高管）是否要求一个涵盖所有事项的30页的数据报告，以提供给自己安全感（securityblanket）——另外，这个报告是要数据表还是数据图？

这个人是否需要每天早上他到达办公室时相关资料已经摆在案头，或者这个老板（像许多负责运营的人士）想要在每天晚些时候看到这些资料，比如说星期五下午三点半？当管理层中出现异见时，这个老板想要如何处理这种情况？要我们自己搞定并报上我们的共识（就像艾森豪威尔将军（Eisenhower）和里根总统（Reagan）所为，后者尤其明显地如此行事）？还是要我们以详尽的文档汇报我们的分歧所在（像乔治·马歇尔（GeorgeMarshall）将军和麦克阿瑟（MacArthur）将军所作的那样）？

每个上司自然都有其习性，都有想听的“好话”和忌讳的“坏话”，都有自己的优势，也有自己的不同。因此在辅佐上司方面，我们需要“以上司能够接受的方式”开展工作，因此，经理人才需要了解上司的工作风格，在这个基础之上去共事，也只有建立在了解的基础上，经理人才会知道自己“噪”在何处。

二、该说话的时候不说话，这叫“隐”。

让老板尽可能地卓有成效和达到成就既是下属的职责又是下属的利益所在。毕竟，一个人成功的最佳秘诀仍然是，为一个正在获得成功的老板工作。因此，德鲁克的建议是，至少每年一次，到老板面前询问：“我和我的下属所做的什么可以帮助你完成你的工作？我们做的什么妨碍了你、使得你的事情更加难办？”

经理人需要确保老板理解，可以期待你做出什么，你自己和下属的精力所专注的对象和目标是什么，你的工作重点是什么，同样重要的是——重点不在什么。绝不是说老板的准许总是必要——甚至有时候这样并非所求。但是老板必须理解你能胜任何事，必须知道可以对你期待什么，无法期待什么。毕竟，老板的老板要求前者对其下属的绩效担负起责任。他们必须能够回答：“我知道张三（或者李四）试图做出什么。”只有他们能说出这点，他们才会被委任以下属的经理之责。

关于“隐”的另外一个事实是：明明知道却不说，结果错过发言的机会，其观点、立场、意见、智慧、风度、气质都无以表现，由此逐渐被边缘化。要知道，将事实反馈给上司协助上司做出正确的决策是经理人的责任。然而，在上司面前，我们大多时间都在扮演着“听”的角色，这当然很重要，但更重要的是要去“说”，把不同意见、反对意见反馈上来，把一线的声音，顾客的声音反馈上来，首先从正确的事情出发而不是蒙蔽视听，更不是一切惟上司是从。

第三种情况叫作“瞽”——俗语叫没长眼。谈话不看对象，不注意对方的脸色。

如何才能长眼呢？表面上看是一个说话时机的问题，这个问题当然也很重要，不过延伸出来，德鲁克先生的另外两条建议更加中肯。首先，我们是否曾过多的关注了上司的弱点，因此而轻视上司而没有把重点放在发挥上司的优势上。这会把自己陷入到一个没有生产力的困境中。因此这里一个特别重要的问题是“什么是老板做的好的事情？他的长处何在？”一个管理者的任务是让人们上司的长处卓有成效，让他们的弱点与事无关——这一点完全适用于管理者的上司，就像它适用于管理者的下属一样。

第二，我们是否不止于双眼，而是去体察自己的老板。正如马基雅维利在《君主论》中写的那样：“所有的人都知道你将要怎样，只有少数人知道你是怎样的。”他准确地描述了体察老板的两种境界。

前者建立在日常观察的表面上，我们把老板的沟通形式、喜好归类，储存在记忆中，建立一个模糊的样本。这能在很多时候帮助我们判断老板可能出现的情绪；而后者是建立在对前者的分析和总结之上的，我们要费点心思去发现，为什么他是这样的一个人，他的原则、领导风格、潜在性格是什么样的，他究竟是谁。

举个例子，假设你的女老板把24小时内回复电子邮件看成是敬业的评判标准，如果你停留在“她将要怎样”的层次，你充其量只会努力及时回邮并且不那么善意地猜测这是否因为她是个大龄单身。但是，如果你站在“她是怎样的”层次，你就会留意到，在她刚参加工作的时候，曾经因为没有即时通知老板一项数据变更，造成了一直信任和重用她的老板失去了一个大单子。你会从她的懊悔中知道她是一个多么忠诚并严格控制自己的人，你也会知道什么样的形式方法会获得她的尊重。

前者只能让你知道在面对已经发生的事情的时候，应该怎么办；而后者可以帮助你在老板遇到他都不太明白的新问题的时候，提出适合他的建议和意见。前者让你成为优秀的跟随者；而后者让你偶尔发出知音的光彩。

侍于君子有三愆，侍于上司同样如此，孔子与德鲁克先生的提醒值得我们深思。

主讲：彭信之

老者安之，朋友信之，少者怀之

北京彼得·德鲁克管理学院(DA)资深讲师、北京师范大学教育创新研究院特聘专家、深圳骐骥资本联合创始人、国内多家主流财经媒体特约撰稿人。

十五年企业管理及创业经历，长期从事德鲁克管理思想的研究与教学。师从国学导师傅佩荣先生，对儒学经典亦有深入研究。培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。