阿米巴模式真的是企业经营的灵丹妙药吗？

稻盛和夫提倡的阿米巴经营模式被国内很多企业所推崇并实践，许多企业实施阿米巴之后，带来显著的业绩增长，一时间趋之若鹜。

阿米巴经营模式通过将组织划分为小的单位，通过独立核算制进行经营，培养有经营意识的领导，让全员参与经营管理，由此来激活组织，实现内部创业。（看上去就是事业部制的升级版）

于是，许多企业把阿米巴当作包治百病的灵丹妙药，认为只要实施阿米巴，公司经营业绩就有保障了，管理就省心了。

须不知，阿米巴经营模式=经营哲学+阿米巴单元+经营会计，这几个都是实施阿米巴的前提，你的企业具备这个实施基础吗？

1、经营意识的养成是实施阿米巴模式的前提。

干部的管理能力转化为部门的经营意识，从管理转向经营，是实施阿米巴的第一个挑战。

目前的组织层级中，各个部门，无论是业务部门还是职能部门，具备经营意识的干部偏少。

业务部门，比如销售部门、生产部门相对还好一些，他们基本习惯于用KPI数字来评估部门绩效，比如合同额、回款额、销售毛利、产值、成本、生产毛利等，但也有很多业务部门的干部对财务的基本概念都不懂，更谈不上经营意识。

职能部门更不多说，一直将自己定位于成本中心，对经营的概念还需要加强理解，意识上有了概念，才会有后续的行动。

企业要建立自己的经营哲学，需要在日常的会议中、考核中、汇报中，形成用财务数据说话的习惯，培养干部的经营意识，才有可能培养出阿米巴需要的内部创业者的角色。当然，首先，企业的老板要有这种格局愿意分享收益。

这也正是许多成功实施阿米巴模式的企业，在前期花费大量的时间进行概念导入以及培训的目的，观念的转变是最难的。

2、阿米巴单元组织的划分是实施阿米巴模式的基础。

实施阿米巴模式，很重要的一个环节在于对阿米巴单元的划分。

不同生产工序之间、甚至工序与工序之间的划分，生产与销售之间的购销，销售内部的地区划分或产品划分，间接职能部门的费用分摊等，将传统组织划分为一个个内部相对独立的核算单元，由此形成阿米巴单元组织，并不是一件容易的事情，需要认真梳理内部客户关系，从核算和激励的角度评估划分的合理性，对于生产经营环节和流程稍微复杂一点的企业来说，这些都是挑战。

如果阿米巴组织的划分不清晰，就失去实施的基础，内部就会形成各种扯皮的情况，为后续的财务核算带来障碍。

3、财务核算机制是实施阿米巴模式的保障。

有的企业连基础的财务预算与成本核算体系都还不完善，只能算得清企业的盈亏大账，无法支撑业务单元和产品线的盈利状况，这种财务核算现状是无法支撑阿米巴模式的。

阿米巴模式需要精细的财务核算体系作为保障，且对管理会计的要求甚高，为公司经营分析和业绩改善提供依据。

管理会计除了传统的成本会计外，还要求把基础的财务会计数据与实际经营活动结合起来，并把非价值单位转化为量化价值单位，以履行预测、决策、控制和考核的职能。比如一个生产纸箱的工厂采购了一批纸板，用于生产不同尺寸的纸箱，这些纸箱的定价是不一样的，每一种纸箱的直接生产成本是多少？分摊的间接生产成本是多少？利润是多少？

在阿米巴经营模式的核算体系中，最常用的就是将价值单位换算为单位时间进行核算，使各项经营内容通过透明的单位时间核算制度体现。比如生产单元为销售单元供货，每一个产品消耗的单位时间价值作为核算标准。

阿米巴模式确实能解决很多问题，比如员工与企业的共同体问题、部门墙的问题、成本最小化问题等，他能很好的释放企业每一位员工的潜能来实现经营，这也是很多企业接触到阿米巴概念后恨不得马上效仿的原因。

但是，阿米巴并不是看上去那么容易就能推进落地，我们必须认识到实施阿米巴需要先打好基础，领会阿米巴的经营哲学和实施方法，找一个有经验的咨询机构协助推进是明智的选择。