《竞争战略》里的三大优势怎么理解？

《竞争战略》（5）独特的经营活动

汤姆·彼得斯在波特如日中天的时候，埋头写了一本书《追求卓越》，这本书里总结了一些典范企业的特征：崇尚行动、贴近客户、自主创新、以人助产、价值驱动、不离本行、精兵简政以及宽严相济。当我们看到这些词语，不禁会想到波特也许这是回应《竞争战略》里如何防止潜在进入者，如何做到总成本领先、差异化、聚集目标的一种结果吧

迈克·波特说战略定位不是一个简单的定位，而一套独特的经营活动，因为一个单纯的定位，别人很容易模仿，很快你的优势就没有了，而一套独特的经营活动，可以实现三个效果，即：

总成本领先

差异化的独特价值

集中目标

首先，我们要对波特的战略定位进行一次理解，波特的定位不是顾客心智的定位，他是经营活动的定位。

我在很多年前第一次读这本书的时候，听了一些商学院老师讲解，当时一直对这个理解存在了巨大的偏差，这么多年在工作实践中慢慢知道了自己原来的愚蠢，以及很多对高人的不敬！很是惭愧和汗颜。

经营一个企业，就会面临什么该做，什么可以不做的问题，经营定位，就是将该做的重新组合，形成一套战略，考量这套战略有效性就是经营行为是否会来三个结果，即总成本领先，差异化的独特价值和集中目标。

经营战略是一个哲学问题，因为任何一家企业的创始人和团队都有其对社会、团队、产业的认知，不同的认知必然会带来行为上的差异，这就导致一企一个行为模式。

大多数没有战略的企业，会有三个明显的特征：

第一是一厢情愿，总认为市场里有个机会会是自己的，会用各种理由不断地说服自己，侥幸地等待，等待什么呢？等待一个厉害的员工，来帮助企业一次性地解决所有的问题，等待一个大买家一下子买掉企业的所有存货。

第二是喜欢不停地动作。今天看到这个方法不错，回去弄一下，明天看到那个人搞短视频，马上又回去搞短视频，后天看到有一个人投放关键字广告，再后天看到人家靠微商传播成功了，又回去搞微商传播。总之想着弯道超车，不停地翻车。

第三是盲目找理由。

总是觉得自己的失败是别人造成的，是经济不景气，是大环境，是运气不好等等。然而当他们说起波特，不会说波特的理论里指导过自己的东西，而是说波特自己的咨询公司为什么会倒闭啦这类。不服高人，盲目自大，又没有正确方向。

一套完整的战略，其意义在哪里，会照出我们的因果关系，每一件事情必有其原因，也是一个完整的逻辑推进问题，可以无限追溯，找到自己的真因。所以波特开宗明义说得非常清楚：

竞争的目的不是为了打败对手，而是为了获取利润。

企业家好比是一个将军，每一个产品，每一个业务就像是军队，最后的胜利在于每一支军队都完成了自己的不同任务，并根据自己的先后顺序负责好自己的战场。

克劳塞维茨说：所有的会战都是为了最后的决战。

粟裕将军说：第一次战斗要为第二战斗创造条件。

业务组合或者产品结构构成了社会问题和市场问题的解决方案。

10、总成本领先

波士顿咨询如日中天的时候，经验曲线几乎就成了当时的真理，经验曲线的出现和风行全美也是有原因的，大公司面临着政府反垄断的政策的压力，又面临日本的产品进入市场的竞争，日系产品进入美国的时候，销售价和美国同样产品的生产成本一样，这让美国人感到非常震惊。后来，他们得知，美国一个叫戴明的在日本搞了一个精益生产，使得日本人的生产效率极高，各个环节的成本降到极低。这让美国企业对于成本极度的渴求，波特写产业结构管理的过程中，战略管理几乎就是成本管理的另一个代名词。

我们先回顾一下波士顿咨询的经验曲线，公司的规模越大，成本则越低。即公司的市场份额越高，成本会按一定比例下降。亨德森和他的同事们在研究了相当多大公司后在1972年左右提出了几个惊人观点：

第一，公司思考战略的时候，应该关注现金流，即一个业务到底能带来多少现金，又要消耗多少现金。

第二，对大多数公司来说举债经营是件好事，即，要么你比竞争对手借更多的钱，要么你离开这个行业。

第三，在一定程度上积累经验就等同于获得市场份额，所以你的目标不应该是短期收益最大化，而应该是市场份额最大化。

（经验矩阵图1）

在后来的实践中，波士顿咨询的专家发现，经验曲线所说的企业随着市场份额的增加，成本会降低这个规律也有问题，从波士顿咨询独立出来的贝恩公司的专家提出：企业的成本并不是随着经验曲线自动降低的，公司还必须通过有效的管理手段来降低成本。

事实上在波士顿咨询得出一个结论，几乎也被当时美国职业经理人一致认可，即，低成本是一家公司所能采用的唯一制胜策略。

（1）成本优势的来源

对于某一个行业的企业来说，价格优势是一个公认来源是企业规模，当一个行业在制造、营销、分销、服务等方面存在显著的规模经济时，规模大的企业往往比小企业具有成本优势，当有显著规模的经济效应时，企业规模与成本的关系，是随着产量增加成本是减少的。

规模经济的主要来源有四个，即：

产量与专用机器

产量与工厂及设备的成本

产量和员工的专业化

产量和间接成本

与这四个方面相反的则也有四个方面：

有效规模的物理限制——这就有些像汽车运行，有一个速度是最节约油料的，过了就会增大油耗。

管理上的不经济——美国企业与日本企业相比较而言，日本企业的管理上更经济

工人的动机——

市场和供应商的距离——

虽然学习曲线的理论深入人心，但也被相当多的一线的经理人抵触，这些经理人普遍认为虽然市场份额的获取可能降低企业的生产成本，但市场份额的获得本身就很昂贵。

（2）成本领先和竞争优势的关系

思考总成本领先，我们首先要假定成本领先是有价值的。那么在什么情况下，企业实施这种经营战略能保持成本依靠带来的持续竞争优势？

成本优势的来源有很多种，通常的成本优势来源有四个：

规模经济；联想的模式是容易复制的，而华为的模式不容易复制，大家都是规模经济，联想是靠获得了巨大的市场获得了规模优势。

规模不经济；

技术硬件；先进的生产工艺，就是一套生产线，对手只需要引进同样一套生产线，就可能做到同样的成本优势。

政策选择；

站在竞争的角度，对手如果资金量足够，他们只需要快速将自己的生产线变成最先进的，复制规模经济的手段就是大家都可想到的那些手段。

波特的产业组织结构学是要寻找一种对手不太容易复制的成本优势，那么从什么地方去寻找或者做到呢？

第一种，员工需要培训，而且这种技能的培训有时间长度的规模经济，不太容易被对手复制。比如软件业的算法，抖音短视频与其他短视频的优势在于他们的软件算法很先进，先进到即使美国的互联网企业也很难复制。

第二种，带有技术门槛和专利门槛的成本优势。比如苹果手机的成本优势，诺基亚无法快速复制。同样，华为的成本优势苹果也无法快速复制。技术上的门槛需要投入巨大的研发团队和资金。

第三种，生产要素在产业集群中都可低成本获得。同样是苹果手机的成本优势，是通过将复杂的生产要素集中到中国沿海，利用中国的产业优势，以及中国的人才成本优势，这对于美国和加拿大其他手机产业来说，其复制成本也相当的高。

站在成本领先的角度，企业的战略是获得复制成本昂贵的成本优势，如果不能也要先从获得成本优势不昂贵的手段开始。比如小米手机，就是复制了苹果的模式，虽然V&O也同样复制成功，但是小米的先发优势使其规模经济上获得成功。市场还有很多其他的手机，如锤子、一加、魅族、美图等都很难达到同样的规模经济。

（3）成本领先战略与组织结构的变革

组织结构是大型组织的内部交易成本。企业的成本分成两个部分，一部分是对外交易成本，一部分是对内交易成本。

因为人都会认为自己比别人聪明，当聪明人聚集在一起，就会造成相当多的废动作。对于组织来说，懒政浪费了人员的工资，而废动作浪费的就不仅是少数人的工资，还会造成组织战略目标出现偏差，极大地增加了内部交易成本。内部交易成本是组织的上限。

我们理解一下，为什么中国长达两千多年的大一统时代，极难扩张。说到底是内部交易成本太高，无论是安南还是朝鲜，甚至是匈奴或者西域，这些地方打下来容易，而治理的成本特别高，皇帝对这些地方信息收集因为地理上的限制，而没有办法及时，那么决策就不会特别有效，内部交易成本一高，就常常得不偿失，慢慢地就会控制时紧时松。

丰田的全面质量管理的精益思想，让丰田的每一个工序都完全严丝合缝地衔接，从而达成内部交易总成本领先的效果。这是美国公司一直想要超越，却一直很难超越的难题，即使美国人逼着丰田在美国建厂等手段也没有能够让美国的企业达到丰田的成本优势，这就是为什么特斯拉要到中国上海来建厂的原因。

因为中国具有大量的效率远高于美国的产业工人，因为组织效率高，成本优势就非常明显，特斯拉在上海建厂之后，其股价上涨让特斯拉的老板自己都觉得难以接受。

关于组织成本优势，汤姆·彼得斯的《追求卓越》将波特的思想进一步优化，实际上学者们批评波特缺少人的因素，并且在波特那一年评教授过程中，参与者都投了反对票，对其学术观点是全面否定的，然而这却不能影响波特的总成本领先被学者们反复研究。

在实际应用上，互联网企业比传统企业优势在组织结构上就更先进一些，这就是为什么苏宁易购，即使把名字从苏宁电器改为苏宁云商，也不能改变其组织结构上的劣势，苏宁的高薪给了那些复杂的报告层级里多余的高管，而一线的工作人员薪资一直是行业内处于极低的水平，2020年，苏宁对一线的员工加了两次薪，然而却改变不了这家公司组织结构上成本高的事实。

我们在做新项目的过程中也特别在意组织结构上的成本控制，因为人力是最大的资源，不是用来买卖的，如果一个岗位可以用软件来解决问题，一定不要设置多余的人才，而把人才省下来做更重要的工作。比如通常的传统电商，美工的要求极高，人力成本也就极高，那么如果可以通过简单培训，即可达到效果的软件出现，公司应该马上换上类假的软件，从而节省大量美工的人力。

在人力成本上我们有一些合作的公司，有一些规则就是从波特总成本领先的角度来的，比如不设分公司、不设外勤岗位，这就要求公司的业务结构上进行一些调整，从而达到相对应的市场规模上的适应。

11、差异化

当我们说起智能手机，三星和小米，V和O，华为和苹果，他们之间是不是有差异？

苹果手机与诺基亚手机具有明显的差异，当年乔布斯的战略就是通过一系列战略，实现的对传统手机的颠覆，苹果手机不仅在实现了总成本领先，也实现了差异化，这些战略在中国学习最深的是小米，小米在出品手机的过程中，处处显示出其与众不同的战略，比如，营销上提的是“性价比”，功能上提的“个性化”。

波特的差异化，不仅是产品上的差异化，还包括整体经营上的差异化，波特在《竞争优势》一书提出一价值链的和价值系统两个新的概念，这两个概念提出的目的，就是为了解决公司在成本导向型战略和差异化战略之下，如何改变的关键框架，相当于澄清了市场上对波特的一些观念上的模糊看法，使战略看上去更加能够真正落地。

举个例子，绝味鸭脖是靠加盟连锁，全国有9900多家门店，周黑鸭则是直营，全国有1288家门店，这两家都在一个领域，即鸭脖这个领域竞争，但两家对成本控制，经营方式存在着巨大的差异化。

首先，产品形式上不同。绝味因为要做加盟，他们必须实现冷链生鲜24小时送达，所以必须建立多布局的工厂，他们全国有23家中央工厂，而周黑鸭只有两家，一定在武汉，一家在河北。周黑鸭采取的是气调装，保持期7天。

第二，经营要求上的差异。绝味要服务的加盟商太多，所以他们投入巨大的资金搞了SAP系统，建设了信息化的管理能力，对加盟商进行管理。而周黑鸭也有信息化系统，2008年时候我们就曾和周黑鸭的创始人周鹏有过接触，他们当时正准备上马一套新的信息化系统，我们全程参与他们的调研。但因为周黑鸭是直营，他们更注重营销上的功能，而不需要对加盟商进行管理。

第三，客单价上不同。绝味的利润率要低一些，而周黑鸭的利润率要高，周黑鸭客单价一般在63元左右，毛利大于55%；而绝味则在30无左右。毛利只有34%左右。但是周黑鸭由于都是直营，其人力成本高，内部交易成本远大于绝味，所以周黑鸭的门店选的都是一类区域，即一二线城市的火车站、机场、商场等高势能店。绝味则深入到全国所有城市。

这就是经营模式的差异化，这两家企业很难相互模仿，都有对方无法快速复制的差异化的经营模式。

波特说：在产品或者服务上形成差异化，形成一些在全产业 范围内具有独特性的东西。

（1）、产品上的差异化

（2）、渠道上的差异化

（3）、经营方式上的差异化

12、集中目标

波特在对集中目标的描述过程花费了心思，这也是业界一直争议的原因，然而任何一个企业的战略，都有一个主线，比如快递业，重点在于快。

然而只有顺丰一家公司把全部经营的目标集中在“快”这一个大目标上，顺丰要租飞机，甚至自己还购买两架飞机，这被很多专家攻击为总成本领先的目标相背离。实际上，波特战略学，核心在于集中目标，当一个企业将自己经营战略摆在桌面上，进行选择，最后什么情况下能证明这家企业战略对了呢？

即达成了三个结果：第一是总成本领先于行业，第二是经营的差异化使对手无法全部复制，即使复制也需要巨大的学习时间。第三就是能聚集于一个总的目标。

顺丰快递和四通一达的竞争是完全不同的，四通一达几家公司完全可以相互替代，然而他们都代替不了顺丰。这就是顺丰的差异化战略和聚集战略带来的结果。

那么顺丰是不是总成本领先呢？

这就要看四通一达如果投入和顺丰一样的资金能否做到和顺丰一样的效果？

任何一家公司战略都有一个总纲和线索，当然波特说，集中目标的前提条件是在选定的特定区域内，企业能表现出更高的效率，收获更高的效率，从而在产业内，在更大的范围内与对手竞争处于优势。

所以当我们选择一个新的行业，我们需要对自己的要做的事进行一次认真的梳理，即，这个项目，我如果来做，能否比别人成本更低？

比如，你转型做电商，你能否在经营天猫店，或者京东店的过程中，比别人做电商的总成本更低？如果你比别人更高，那么你有什么地方与别人是不同的，即你的差异化在哪里，这个差异为你带来哪些优势？

这些优势能否集中为一个目标？

我们常常会碰到身边的朋友，他们每一年都说要做一个新的项目，然而每一年都这么说，却一直没有进展，而投资却并没有减少，在总成本不断增加的情况下，并没有实现差异化，也没有形成一个具有优势的领域，在别人或者竞争对手发起冲击时，像顺丰这样，对手的成本相当高。

我们这几年遇到一些新的快递公司，他们的速度能达到非常快，甚至比顺丰还快，但是他们的价格太高，总成本无法下降。

这也就没有竞争力。