字节取消“大小周”，管理者与员工的“灵魂争夺战“从未停歇
本文来自微信公众号“中欧商业评论”（ID:ceibs-cbr），作者：Ed Z，编译：曹欣蓓，责编：施杨，36氪经授权发布。
7月9日下午，字节跳动发布公告，将于2021年8月1日起取消隔周周日工作的安排。字节跳动表示，8月开始有需求的团队和个人，可以通过系统提交加班申请。
实际上，字节跳动取消“大小周”，是顺应时代潮流。在拼搏气氛浓烈的时期，大小周带来的正向的社会评价，反之则会被舆论指责。这导致越来越多的企业选择混合办公。
然而这种形式利弊共存，如果能够做到扬长避短，倒是能够成为应对“大小周”的一副良药。
古希腊学者普罗泰格拉说：“人是万物的尺度，是存在的事物存在的尺度，也是不存在的事物不存在的尺度。”对于混合办公模式优劣性的考量，最终要归结到组织中的每个个体。
由于新冠疫情的催化，不少公司被迫采取在家办公或是混合办公的模式，来自美国的组织专家发现，对组织中的一些人而言，名为办公室的场地即是保护伞，也是遮羞布，办公室的存在遮掩了组织中部分人员的摸鱼劣行，也合理化了他们的控制欲暴行。
这一群人，就是组织的管理者。
当工作模式发生了翻天覆地的变革，混合办公是否会成为管理者的恶梦？
灵魂争夺战
从表面而言，管理者呼吁员工返回办公室的理由，似乎显得冠冕堂皇：混合办公模式下，如何保证员工足够的敬业度？员工是否会趁着混合办公的机会，拿着全日制的工资，却借机浑水摸鱼，背地里搞起了副业？再退一步说，即使明确了员工没有悄悄创业，但那位生了二胎的员工，是否有借着在家办公的机会，在工作时间带娃？
当混合办公包含如此多的不可控性，这份管理者对员工敬业度的期望值与员工实际敬业度之间的差距，不可避免地造成了管理者的焦虑。
但如果我们更深入一层，对于那些试图让所有信息清晰化的管理者而言，这场混合办公的模式正在不可避免地导致一场灵魂争夺战——这是管理者与员工之间的撕扯，撕扯的对象正是员工的灵魂。
这场灵魂争夺战的核心在于：管理者之所以雇佣全职员工，是因为他们希望在工作日，甚至非工作日，能拥有员工的时间、注意力和精力。远程办公导致了管理模式的变迁，降低了管理者对员工的管控度，打破了管理者与员工此前固有的权力架构，这份控制欲的被动削弱，让不少的管理者头脑“空白”。
传统打卡办公的模式为管理者增添了安全感，当员工坐在格子间，敲着电脑键盘忙碌时，管理者会认为自己拥有了这种对于员工的“所有权”——毕竟员工不能去其他地方，他们只能坐在办公室，他们所创造的事物都属于公司，甚至在某种程度上，在办公时间，员工的灵魂也是管理者的，而管理者则通过支付薪水，将员工商品化，从而购买了对员工的“所有权”。
这或许也是工资被称为“血汗钱”的由来，因为人的欲望总是在不断进步，更何况是本就充满雄心壮志和胜负欲的管理者。他们对待员工的态度从“我希望在办公室见到你”到“我会在非工作时间与你商讨问题”，再到“我会在晚上10点给你发消息，告诉你一些正在困扰我的事，我希望得到你明确的回复”——从管理者的角度思考，公司已经给员工支付了薪水，作为回报，员工应该有足够的奉献精神，而不是关注于自身生活。
具有讽刺意味的是，在很多组织中，往往管理者才是打卡办公规则最大的制定者兼破坏者。他们虽然希望下属全天候待在办公室，可他们自己却是打破考勤规则的人。有时候，他们会因为昨晚聚餐喝多了，就迟到了整整3个小时，也有时候，他们会仅仅因为昨天加班太晚了，就临时决定第二天在家指挥，但那些昨晚与领导共同熬夜至凌晨的员工，却依然不得不在次日早晨挤着地铁，准时出现在办公室打卡。
虽然从理论而言，混合办公实际是用一种更具弹性的工作模式，通过激发员工对于工作的积极性与创新力，从而提升人效，但在很多管理者的内心中，在办公室办公始终是最优选择，毕竟，在实际中，办公室成为了一种对于劳动者的无形约束机制，以及对于管理者非分控制欲和安全感的保障方式。
激励的逻辑谬误
无论是混合办公或是在公司办公，想要提升企业的经营业绩与人效，必然离不开员工激励。但在员工激励方面，不少企业的做法却有待商榷。
例如“员工不仅想要钱，他们还希望自己是某项成就的一部分”，这句话虽然从理论上是正确的，但很多企业在实际操作时，却把“不仅想”视作“不想”，并着重强调后半句，是一种偷换概念的逻辑谬误。因此。员工激烈最终沦为了不给员工加薪，或是尽量少加薪，但是会给员工一些表扬，或是给予一个更好听的头衔，可完全忽视了对方是否真的有能力胜任这个岗位，成为一名合格的中层领导。
在员工激励上的另一个问题在于，晋升往往是与在公司的工作年限挂钩的，在此过程中，公司容易陷入以下误区：
1. 管理与工作不一样，善于工作的人，不一定是善于管理的人。
2.管理是一种激励机制，但在实际过程中，管理却被视作一种控制机制，这意味着大多数的中层管理者都是老板的耳朵、眼睛和嘴巴，充当了报信及控制的职能。
3.由于对中层管理者的绩效考核通常是整个团队的绩效，这意味着他们可以偷工减料，自己不做事，只要压迫整个团队工作就行了。并且，在这种模式下，公司内部的上升通道变成了：凡是能更好控制整个部门的员工，就可以更快获得晋升。
这造成了组织中“多压榨者胜”的逻辑，毕竟对于中层管理者而言，他们可以从那些工作优秀的基层员工那里获取劳动成果，并享有基层难以企及的薪水。这也导致中层成为了一群工作时间看似最长，但实际贡献度最少的人。
现代企业对资本主义的解释，往往持有一种父权制的误解——由于我们都尊敬某人，因此我们必须向他们学习并从中成长，直到我们最终去创造自己的孩子。但在此之前，我们必须生活在他们的“照顾”下，也在他们的法治管理下。
作为哲学界反复探讨尊严的人，康德理所当然地被看成了当代尊严思想的孕育者和奠基者，他反复声称人是目的，而不是工具，并在《道德形而上学》中直白指出“人性本身就是一种尊严。”清华大学教授黄裕生也表达过相似思想，他指出“人是自由的，因而每个人自己就是他的存在的目的本身，而作为目的本身存在，这是人的全部尊严的源泉。”
但在现实中，人们难免沦为工具，尤其是地位低下的基层员工。基层员工不是上层管理者组织激励的目的，而是上层管理者晋升职业阶梯、平步青云的工具。
这份基层必须在上层领导的“照顾”与法治下的管理模式，合理化了上层领导者对于他人劳动果实的获取与压榨，领导者成为了控制者，基层的“孩子们”需要将成果及应有的报酬贡献给上一层，由此开启了层层盘剥之路。
“软贡献”的硬着陆
混合办公或不但击碎了管理者疯狂的控制欲，增加他们的焦虑感，其所导致的另一个结果是——在传统打卡办公的组织中，中层管理者往往是团队的“代言人”，他们在替团队发声的同时，可以通过向上管理，美化或增加自身的工作量。但在远程的情况下，所有人的工作成果被直观量化，说得最多、做得最少的人士难免被暴露。
更何况，很多中层会在向上管理中，放大他们对于企业的“软贡献”——例如与下属谈心，开解下属的心结并激励下属，提升人效。但下属是否真的如此脆弱？是否真的需要来自中层时不时的谈心才能被激励？
贝克莱的基本哲学命题是“存在就是被感知”，而管理者可谓这一哲学命题的积极践行者。他们在办公室频繁走动，光顾各个下属的工位，实行美其名曰的“联动拉通”，或是通过忙碌地大声打电话，突显自身的存在感，营造管理者很重要的假象。
但在远程办公中，“软贡献”遭遇了硬着陆，管理者不得不面对这份存在主义假象被打破的困境。当中层管理者不再需要面对面与下属谈心，当下属在家中也能充满自驱性地完成工作，曾经被中层管理者所美化的员工激励最终成了易碎的泡沫。
此外，Zoom的出现在为混合办公提供工具的同时，也证明了会议对于时间的浪费。在会议室，人们可能被迫正襟危坐，参与会议。但在家办公时，人们不再被老板的权威所束缚，往往会多项任务同时启动，一边听着电话会议，一边在电脑前做PPT，甚至还能抽空回几条来自销售和IT部门的微信。
值得注意的是，以上许多对于中层管理者的指摘，并不局限于中层，创业者及高层管理者也需要避免踏入类似误区。
通常情况下，人们对于管理者的尊敬，是出于他的人品和言行，出于他如何管理团结下属，以及正在着手的工作，但很多管理者认为，人们之所以对他们忠诚，是由于他过去的成功经历，以及他身居宽敞的单人办公室中俯瞰江景，或是坐在豪华的领导专属沙发。
这造就了管理者的膨胀，以及对下属的趾高气扬，如果在一个混合办公模式下，当彼此都从家中沟通，再没有权力方身居豪华办公室时，这份属于上位者的虚荣和权力就被弱化了。
但这是一种错误的观念，因为在此情景下，组织并不是为了提升业绩而雇佣人，组织雇佣人的目的是为了让管理者做更少的事，并且满足管理者对下属的控制欲，以及对外炫耀的虚荣心。
篮球教练约翰·伍登曾说，“对一个人性格的真正考验，是他在没人看的情况下做什么”。或许对于组织资深的职业经理人而言，办公室结构的逐渐消失，正在彻底颠覆过去20多年的工作经验与见闻，给整个组织带来了新的考验。
不可否认的是，混合办公的模式打破了部分管理者非分的控制欲，并且，只有在浪潮褪去后，当所有人的工作成果都因为混合办公被直观量化，那些“裸泳”的“装忙人士”，才会真正地无所遁形。
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