回顾中国FPD产业发展的艰难历程（五）
京东方自主技术能力如何获得的
京东方建设5 代线的过程清楚地说明了“技术转移”的实质：需要“转移”的不是硬件系统或一条生产线，真正宝贵的是以工业经验为基础的知识和技能。但这些经验知识永远不会自动转移。能够把外来知识转化成为自身能力的惟一途径是高强度的学习。正是利用HYDIS（现代显示技术株式会社.）的技术资源来建设自己的5 代线，京东方才有了可以吸收HYDIS 知识储存的学习过程；也正是通过建设5 代线而发动了高强度的学习过程，京东方才能够逐步掌握液晶平板显示产业的技术能力。
液晶平板显示产业的产品技术分为两个层次：第一，由生产线的世代所决定的玻璃基板尺寸，它是决定产品（液晶显示屏）尺寸（产品品种）的框架。第二，液晶显示屏（终端产品）本身的设计和开发。以此为根据，一个液晶面板企业只有同时具备了三个方面的能力——产品开发能力、工艺能力和建线能力，才能被认为具备了这个产业的自主技术能力。
通过实践，京东方的中国工程师逐渐具备了产品设计能力，甚至已经掌握了关键的设计技术，达到了韩籍专家的同等水平。京东方光电从2005 年开始自己设计产品，到2006 年开发出3 款产品，再到2009 年开发出10 款新产品，说明了这个团队的能力成长。
液晶平板显示产业是制造技术（工艺能力）高度密集的工业，工艺能力是技术能力的重要组成部分。有效使用设备也需要经验知识和诀窍，京东方的5 代线曾经有一段量产和良率的“爬坡时间”，就是因为包括工程师和操作工人团队需要一个在实践中学习的过程，才能逐渐解决掉工艺操作问题。
建线能力比产品开发能力和工艺能力更加综合，京东方的建线能力生成于北京5 代线的建设实践。新建一条5 代线是一次在技术和组织管理上的跳跃，所以必须经历解决诸多问题的挑战。京东方的管理团队和工程师团队全面介入建线的所有环节，致使其技术学习从一开始就是系统性的。当中国管理团队和工程师团队在实践中整体成长起来时，京东方也掌握了整个系统和系统各个部分的能力，即建线能力。
总之，在收购成功之后立刻开建北京5 代线的行动，代表京东方选择了高强度技术学习的道路，其动力来自它的进取性战略。这个战略起源于北京电子管厂遭遇技术替代毁灭的惨痛经历，不灭于一个军工企业自强的传统，酝酿于为生存而挣扎的转型阶段……在走过漫长的近20 年，这个始终一贯的战略得到回报：尽管中国已经有数家企业的数条TFT-LCD 生产线在运行，京东方却是迄今为止中国惟一具备液晶平板显示产业技术能力（包括产品开发能力、工艺开发能力和建线能力）的企业。
“过山车”式发展正逢黑暗谷底
只是在进入液晶平板显示产业之后，京东方人才知道成功的进入仅仅是开始，他们注定要在液晶产业周期的“惊涛骇浪”中经受磨难。骑上“虎背”就没有退路，也正是在与无情的产业竞争规律搏击中，京东方渡过了最黑暗的时刻，终于展现出成为全球竞争性企业的前景。
液晶周期从2003 年初开始进入上升阶段，15英寸TFT-LCD 面板的价格一度蹿升到每片230 美元，致使刚刚拥有BOE-HYDIS 的京东方集团（600811）在那年的营业收入达到破记录的111.8 亿元，比上年猛增133.7% ；实现净利润4.03 亿元，更比上年暴增386.72%。
但从2004 年下半年开始，液晶周期进入衰退阶段，15 英寸面板的价格一路下跌到每片145 美元。不但京东方的全资子公司BOE-HYDIS 开始亏损，而且北京5 代线于2005 年初开始量产时也正好赶上这个低谷期，亏损难免，资金短缺，日子很难过。由于液晶工业的性质，5 代线正式投产的当年就必须提取13 亿元的折旧，再加上经营性亏损，2005年是京东方自1993 年成立以后的第一次年度亏损。
进入2006 年，京东方面临的压力越来越大，市场回暖的迹象遥遥无期，产品价格继续下降。连续两年的亏损对京东方造成巨大压力，由于5 代线主要投资来自银行贷款，致使京东方财务负担很重。5代线的设备折旧需要7 年，但是贷款合同要求5 年就得结算。到2007 年4 月，5 代线的银团贷款进入了还款期。当时5 代线还处于困难期，无力还款，所以惟一的出路就是获得贷款展期，否则公司的现金流必将断裂。
京东方开始四处求援：请银团牵头的建设银行组织各个银行到北京5 代线参观，向他们讲解技术并解释为什么需要展期；请国家开发银行来企业考察，等等。最后在2007 年5 月，各银行终于同意5代线银团贷款展期，将还贷期从5 年延长到10 年。
那段日子是充满艰难和痛苦的！可以想象王东升受到的压力，正是这个把京东方从北京电子管厂的毁灭中带出来的领导人，又“带着”企业走入亏损。但两次危机毕竟有本质不同：前一次是面对技术替代的市场毁灭束手无策，而后一次是在自己主动选择的工业领域遭遇市场波动。
王东升有理由相信未来，他还必须让其他人也相信这一点。当时，最容易被质疑的问题是：京东方进入液晶平板显示产业的决策是否正确。王东升为京东方的所有员工提供了方向感：在进入液晶平板显示产业之前，京东方人不知道自己的企业是干什么的，但在此后，他们不仅知道自己的企业是一个主攻显示领域的高技术企业，而且知道它要做“显示领域的世界领先企业”。这种方向感对于京东方人忍受危机的作用是重要的，因为它给人以希望。
据一位从事研发的博士回忆，京东方的中央研究院在2005 年刚刚成立就遭遇企业的财务危机，正在筹划的研发实验线被叫停，招聘计划大都被取消，随着一些人陆续离职，研究院最少时只剩下两个博士还在坚持着LED 背光源的研发。在年底的迎新晚会上，王东升走到研究院博士们的席间对他们说：“虽然现在研究院只有3 个人，但马上就要有30 个人，以后要有300 个人，京东方的技术研发一定要搞起来。”这位博士在2008 年自豪地说：“正如王东升所说的那样，研究院由原来的两三个人，发展到了30多人。经历过苦难的京东方，必然会成为在不断战胜危机中成长起来的伟大公司”。
为减轻财务危机，京东方同时开始出售所持的一些资产来获得现金，最大的一笔是卖掉所持冠捷的股份。2007 年1 月和5 月，京东方分两批出售冠捷科技股份，最后分三次全部出手，一共卖了24 亿港元。这笔钱被用来还贷，使企业的负债率从78%下降到50%。京东方对BOE-HYDIS（韩国京东方）的股权也卖掉了。
在最困难的时候，京东方决策者们甚至制订了把负责运营5 代线的京东方光电从集团剥离出去的预案，以免液晶业务的亏损累及京东方集团作为上市公司的地位。