GOT：新时代绩效管理变革

Goal——组织目标

Objective——团队目标

Task——日常任务

01

数字经济时代，放弃绩效管理还是

强化绩效管理？

随着信息技术和数字技术的快速发展，企业的生产经营方式发生了巨大的变革，知识型员工在企业的比重不断上升，绩效管理面临前所未有的挑战。管理学界和企业家群体关于抛弃绩效管理还是强化绩效管理的争论声音不绝于耳。

　

▌1. 传统绩效管理的价值与弊端

绩效管理的方式和工具丰富多样，无论是KPI（关键业绩指标）、360反馈、BSC（平衡计分卡）、PBC（个人目标承诺），还是MBO（目标管理）等均在不同类型的企业获得了相应的价值与收益。

 

导向性：绩效管理的导向性非常明显，即绩效管理所有考核的内容，也是企业、团队和个人努力的方向。通俗说法就是，企业考核什么，员工就会做什么。因此在导向性方面，绩效管理能够有效地将企业方向落实到员工行动上。

客观性：无论哪种绩效管理工具与方法，均需要通过指标达成来评价，因此绩效管理的客观性属性非常明确，即能够客观反映指标的执行情况，对于企业管理能够做到有据可查。

周期性和滞后性：绩效管理周期有月度、季度、半年度、年度等类型，多数企业采用半年度中期回顾和年度评价结合的方式，因此事后型、周期性和滞后性特征明显。

刚性：管理是柔性艺术，绩效管理是修正柔性的重要工具。客观性是评价指标完成的特性，刚性则是绩效管理在人力资源管理中的价值体现，刚性的最典型代表是绩效结果的强制分布和对应的末位淘汰。

与战略目标脱节：绩效管理在执行过程中易陷入具体的指标达成。企业战略目标的前瞻性决定了不可能细化到每一个执行细节，同时经营环境的变化对战略目标的调整也不能及时反映到绩效指标，因此绩效管理经常陷入与战略目标脱节的困境。

灵活性不足：事先设定、周期性评价、流程性等因素决定了绩效管理灵活性不足，无论是其权威性和严肃性的维护，还是日常执行的评判依据，均无法做到按照业务模式变化、经营环境变化等灵活调整。同时，不少企业在绩效管理实践中信奉“能量化的量化，不能量化的细化”思想，导致过度量化绩效指标更进一步加大了灵活性不足，过度量化和纯粹的客观化追求必然导致僵化。

透明性缺乏：虽然绩效指标的分解试图追求客观性，但绩效评价的执行需要上级等人为的评价，社会人和自然人的属性决定了评价的主观性，进而影响公正性和透明性。

　　

▌2. 全球企业的绩效管理变革探索

传统的绩效管理模式在时效性、灵活性、透明性等方面备受挑战。如何创新绩效管理以适应组织的飞速发展和经营环境的快速变革，是众多企业思考并探索的重点。

（1）谷歌公司的OKR探索。OKR即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫发明，并由约翰·道尔引入谷歌，在脸书、领英等企业也广泛使用。

OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。所有员工的OKR评分都公开，因此其在促进沟通与团队学习，营造高绩效氛围方面作用明显。

（2）德勤、GE、微软等的持续绩效管理创新。GE（通用电气）在2015年郑重宣布放弃强制活力分布曲线和末位淘汰制。知识密集型的企业如德勤、埃森哲等也不约而同地提出“改造绩效管理”和“放弃绩效评估和排名，以项目制的方式考核”等绩效管理变革措施。IBM也在2016年启用了目标设定变革的Checkpoints系统。

这些企业的绩效管理变革实践紧紧围绕“持续绩效”展开，强调在绩效管理过程中坚持“关注员工对组织、业务、团队的实际影响力”原则，强化“持续对话，教练式反馈，侧重员工发展”目标，以“绩效管理日常化”和“员工参与度”为准绳，打造开放、信任、透明的组织。

　　

▌3. 中国企业的绩效管理实践

海尔、京东、小米、孩子王等中国知名企业尤其是互联网企业，在绩效管理变革方面行动极其迅速。组织扁平化、目标透明化、持续对话与反馈等是绩效管理的重要方向。小米从去KPI到回归KPI，始终体现着对其绩效管理的不断探索，在批判中的继承与创新。

打破传统绩效管理刚性评价，更多强调挑战性目标管理和激励，是多数中国企业在绩效管理实践中的共识。

　　

▌4. 目标管理与持续绩效：新时代绩效管理变革的思路与探索

目标管理并非新事物，然而正如上文分析的，目标管理在应用中很容易陷入传统绩效管理的KPI考核困境中，因此，不少企业借鉴持续绩效管理（CPM：Continuous Performance Management）思想将其与目标管理紧密结合，强化目标的设定、目标分解、目标跟踪、目标反馈与沟通等环节，尤其突出了持续的沟通反馈，以跟踪目标的执行情况并适当调整和优化。

02

员工赋能与组织激活是人力资源管理

数字化转型的核心

当下以用户体验和雇员体验为特征的人力资源管理数字化应用逐渐深入到企业人才管理的实践中，人力资源管理数字化转型成为不以企业经营意志为转移的时代话题。

新时代企业人力资源管理，是从人才和组织双重视角重新设定人力资源管理的价值定位，即管理理念需要从关注员工绩效转变为赋能员工创造价值，管理策略上从组织激活的视角重构人才管理机制。

　　

▌1.  赋能员工

物资富足的数字原生代更加崇尚自我、个性张扬，看重用户体验或个人被关注程度等，传统的自上而下、管控型人力资源管理机制必然遇到挑战。数字原生代更加关注雇主能够提供的成长空间和自身的参与程度，人力资源管理者与员工的共同参与、雇主与人才的共同成长、共荣发展是他们的核心诉求，同时也是企业应对复杂环境不确定性的根本之路。

因此，依托人力资源管理转型和共享服务，将员工参与引入到人力资源管理中，通过内部社交应用和人才市场、学习平台建设等，持续挖掘员工潜能并不断提升，进而提升员工满意度和敬业度，构建赋能员工的人才管理机制是新时期人力资源管理者的首要选择。

　　

▌2. 激活组织

组织活力是一个组织长盛不衰、良性发展的最直观衡量标准。人力资源管理者需要在赋能员工的基础上，着力通过人力资源管理创新，激活员工个体、团队与组织单元，通过目标牵引和人才结构挑战与优化激发组织活力；同时，结合企业战略发展和组织目标，深入洞察组织能力的发展演变以保持组织的持续演进。

萨提亚·纳德拉在《刷新》中提到：任何组织和个人，达到某个临界点时，都需要自我刷新……为了迎接智能时代的挑战，自我刷新有三个步骤：拥抱同理心，培养“无所不学”的求知欲以及建立成长型思维。

因此，通过创新人才管理机制激发组织活力，是人力资源管理数字化转型的根本目标。

2018年川航降落、美军海豹突击队在伊拉克战场面对不确定的、错综复杂的环境高效运作，他们都有一个共同特点：团队高度互信、有明确的目标，并在目标充分共识的基础上构建敏捷团队组织，快速应对不确定性。

03

绩效管理创新：GOT

通过目标管理和持续绩效管理，可以将组织目标与个人目标紧密关联并有效跟踪，但是目标跟踪和评价的周期性必然导致目标执行过程中受日常行为的突发性、随机性、不可预测性等因素影响，二者可能出现脱节，即便跟踪反馈节点发现问题，仍然面临错失最佳调整时机的风险，目标管理仍然存在沦为绩效考核性质的事后评价。

因此需要更进一步的创新管理工具，将目标管理与日常行为更紧密结合在一起，既能够确保组织目标、团队目标、个人目标的有效衔接，实现愿景、目标的高度共识，又能够用目标管理指导日常行为，同时通过团队目标的共识和不断共进，推动团队和组织保持活力和创造力，激活组织。

　　

▌1. GOT的定义

组织绩效与团队目标、个人目标、日常任务不仅仅是分解和承诺关系，更重要的是需要通过目标共识在实现分解和兑现的同时，不断迭代和升华，进而实现组织的持续激活和组织绩效的高效达成。这是充分借鉴OKR思想精髓、目标绩效与持续反馈的思想，并延伸到日常行为（任务）级的绩效管理创新，我们将其命名为GOT（Goal Objective Task）。

• Goal代表的是组织绩效，即组织的目标与业务目标，是企业的愿景和战略确定的组织目标；

• Objective代表的是团队目标，以及对应的岗位绩效，是对组织绩效和企业战略目标的分解落地；

• Task代表的是日常行为或日常任务，是遵循SMART原则，可执行的细粒度日常工作事项，即基于组织的具体目标，结合员工个人成长意愿、优势建立个人目标，并对目标完成的过程进行持续反馈，并产生个人绩效。

这与传统的以胜任力为核心的绩效评价体系有本质区别，GOT通过目标绩效和持续反馈实现组织绩效与个人目标的充分关联和持续提升，并依赖人才盘点、个人发展计划、人才画像等管理工具，聚焦人才生态与组织激活，进而重塑组织能力，实现互信、目标明确、组织敏捷的团队构建。

同时，GOT的核心思想在于区分组织绩效和业务目标，激发团队围绕业务目标持续奋斗，而不是单纯地围绕组织绩效的考核评价推进工作。

组织绩效代表企业对于团队的评价维度和期望，是综合评价的结果。而业务目标代表团队和组织基于愿景、在充分思考中长期业务发展策略的基础上设定的当期组织目标，因此业务目标的挑战性要高于组织绩效，是团队从成长和发展角度对自身发展的定位和期望，这一点与OKR挑战性目标的思想一脉相承。

▌2. GOT的流程

组织绩效对应的目标设定。根据企业的战略和组织的业务发展目标，从平衡计分卡的四个维度（财务、客户、内部运营、学习与成长）初步设定组织的目标，作为组织绩效的评价指引，这个过程就是组织目标设定。

组织目标设定需要遵循SMART原则，将组织绩效落实为切实可行的行动计划。

以客户满意度为例，组织目标可以设定为“到2021年财年结束，在2020年基础上，客户满意度提升5%（以第三方调研数据为准）”。组织绩效目标设定由业务团队负责人在人力资源管理专家指导下完成，需要获得上级组织绩效评价部门的认可方可执行。

组织绩效对应的目标分解。组织绩效或组织目标设定完成，组织中的每一个团队需要结合自身的业务发展目标，基于组织设定的目标，分解、细化形成自身的可执行的目标和行动计划，这个过程就是目标分解的过程。

每一个组织单元或业务单元（公司、部门或团队）在承接上级组织目标的同时，需要根据自身业务的发展要求，分解设定或调整、增加自身的组织绩效对应的组织目标。

以上述客户满意度指标为例，上级组织目标设定后，承担直接客户经营的某下级组织的目标可细化为“通过产品和解决方案创新和优化，降低客户投诉率10%；通过主动提供客户服务，提升客户满意度15%”等。组织绩效目标分解由业务团队负责人在人力资源管理专家指导下完成，需要获得上级部门的认可方可执行。

业务目标的共识共创。组织绩效是企业需要我做什么或者当前需要团队完成什么，而业务目标是团队在发展愿景指导下，需要在当期达到何种高度和成效。因此，业务目标的共识共创不是对组织绩效的共识，而是更有挑战性和发展性的、针对业务发展目标的共识研讨。

组织由骨干员工参与的目标共识共创会，遵循创新设计思维方法和流程，通过市场洞察、愿景分析、业务发展概况、业绩差距分析、机会差距分析形成高度共识；基于初步分解的组织绩效目标，在组织和团队内部充分研讨，并确定行动策略和制定具体行动计划，确保每一个成员对组织的目标充分认识和高度认同，以形成统一步调。

在此基础上确定愿景驱动的业务目标和具体实施的阶段性组织绩效要求。

以客户满意度组织绩效要求为例，业务目标的共识共创会基于业务发展需要，全面深入思考和研讨客户满意度对业务发展的重要价值，分析影响和提升客户满意度的关键因素，聚焦如何提升客户满意度的策略和方法等以形成共识。

因此，目标共识共创会的价值在于通过共创的形式，对组织绩效与业务目标充分研讨，既要保证企业根据战略发展所要求的组织绩效能够落实到责任主体并形成详细可执行的行动计划，又能兼顾业务长期战略发展和愿景导向的业务目标设定与共识。业务目标的共识共创会由人力资源部门主导流程，具体研讨环节由业务部门主导并深度参与。

业务目标的跟踪与持续反馈。在日常业务开展过程中，加入并强化目标的转型跟踪与持续反馈。团队管理者或业务负责人在目标执行过程中定期与团队成员或下属进行目标执行的跟踪和沟通，围绕目标执行情况、员工工作中潜在的障碍和问题、各种可能的解决措施以及可能需要的帮助、下一步的行动计划等进行深入、正面的沟通以分享各类与绩效和目标相关的信息。

沟通的形式和频率需要有每月一次以上固定的正式沟通，包括但不限于定期的书面报告、一对一正式面谈、定期的会议沟通等；同时还要有根据业务需要不定期的非正式沟通。

非正式沟通更容易拉近主管和员工的距离，从而更有效地完成目标的持续反馈。持续绩效沟通和反馈并不单纯在业务目标执行环节，在目标分解、绩效辅导、绩效评价和反馈阶段均需要目标绩效持续反馈工作。

岗位绩效评价（员工绩效评价）。业务目标的执行需要发挥每一个团队成员的价值和积极作用，因此，周期性（年度、半年度、季度或月度）绩效评价仍然是GOT的重要环节，但GOT强调对员工目标绩效的评价是基于业务目标而不是基于组织绩效，即充分调动员工创造力的挑战性目标。

组织绩效评价。组织绩效评价是对团队目标绩效执行情况的评价，是企业战略目标分解实施后执行情况的客观评价，由人力资源管理部门或组织绩效管理部门基于财务、客户、内部运营、学习与成长等多个维度的组织绩效目标进行评价。

目标绩效管理应用。目标绩效管理的价值在于激励人才发展从而达成业务目标，因此GOT强调在目标绩效管理中强化基于组织能力和人才发展的人才盘点、个人发展计划、薪酬激励体系建设等目标绩效管理应用。此外，GOT强调基于业务目标盘点人的绩效匹配度，强调通过持续反馈沟通中的建议发掘人的潜能。

　　

▌3. GOT的关键点与风险点

业务目标与组织绩效的平衡。业务目标是基于组织、业务和团队愿景的发展目标，而组织绩效则是企业对业务团队承接战略发展的目标，是对团队评价的依据，因此，GOT的实施需要平衡支撑企业战略发展的组织绩效设定，以及业务不断发展的业务目标设定。一般来说，业务目标的挑战性、广泛性要高于组织绩效的要求。

目标分解与目标共创共识（目标设定与目标分解）。GOT的精髓之一是对业务目标的充分共识和共创。目标分解的过程也是组织思考业务发展和行动计划的过程，同时更是团队成员达成结合愿景设定组织业务目标的重要方式，因此GOT思想强调在目标分解过程中与团队成员充分研讨和深入沟通，确保团队成员的深度参与，结合组织发展的愿景和阶段发展计划，发挥团队成员的创造性，通过共创的形式确保组织成员对目标的高度共识，形成一致步调的行动计划。

日常的持续反馈与即时激励。GOT还强调目标执行过程中的持续反馈，管理者需要形成正式和非正式持续反馈的日常管理习惯，并充分发挥即时激励的作用，激励、辅导、帮助员工成长，只有员工的持续成长才能推动组织的发展。

因此，GOT施行过程中，管理者的人才发展思维尤其是人才激励和人才发展思维需要强化，切忌将GOT作为考核工具对待，仅仅做形式化或程序化的沟通或负向评判，而忽略了最核心的正向激励和持续反馈。

　　

▌4. GOT与OKR的区别

从本质上看，GOT是对OKR目标管理尤其是创新性目标设定思想的继承，同时GOT更加强调目标共识共创和持续的绩效反馈，这是在OKR和持续绩效思想融合基础上的升华。不同于OKR聚焦目标管理本身，GOT强调执行环节的动态跟踪，因此在T（Task）环节的强化是OKR所不具备的。

战略解码与组织诊断。GOT强调对战略目标和组织目标的制定与分解过程，主张基于战略解码和组织诊断（业务发展目标与业务发展现状分析）设定团队目标并指导日常行为或任务的制定，因此，相比OKR，GOT更加偏重与战略目标的紧密契合和业务现状的诊断分析。

GOT 强调目标共创和达成共识的研讨环节，在研讨过程中，团队成员需要围绕组织愿景进行战略解码，并围绕业务目标的达成进行组织诊断，因此战略解码和组织诊断是 GOT 与 OKR 重要的不同。

GOT 的有效实施需要组织负责人或业务负责人对业务的愿景深入思考并在团队成员内部进行充分的解码，围绕组织愿景与当前组织能力的匹配度进行深度的组织诊断以确定组织能力需要补充提升和努力的方向。

目标共识与目标共创。GOT主张投入相应的精力和活动，对战略目标进行深度研讨，在此基础上设定业务目标并达成高度共识，即对战略目标务必做到高度共识，进而共创组织目标和业务目标，这点是在OKR基础上的升华，强调目标的分解、共创、共识过程，其核心思想是将战略目标、组织目标、团队目标和个人目标形成高度的契合，是对长期发展目标和短期个人/团队目标的平衡过程，而不是单纯的个人目标设定。

基于战略解码与组织诊断，团队和组织能够清晰定位组织目标，在此基础上进行深度的目标共识和共创研讨，通过成熟的问题分析工具，确保组织内每个成员对组织目标均有清晰的理解，并通过全方位的研讨确保业务目标的共同创建和高度共识。

因此，与OKR相比，GOT增加了目标共创的全面研讨环节，将目标的设定环节作为一项团队建设的有效工具，既保证了目标的科学设定，又强化了目标的充分共识。

方案设计与落地执行。GOT不仅是目标的设定与分解，更关注具体的落地执行或实现，因此达成组织目标和业务目标的方案与行动计划设定是GOT的重要价值。尤其体现在具体的落地方案与任务环节。完备的GOT由目标和相匹配的可执行、可检验的方案，以及可量化或细化的具体行动计划组成。

在目标共创环节，团队中每个成员均围绕业务目标和组织绩效开展“以终为始”的思考，研讨相应的业务策略和行动计划，因此GOT更加关注目标达成的方案设计和落地执行的任务分解，并结合Task细化到具体的日常任务中，确保行动计划与组织目标同步，用目标指导日常行为，日常行为的扎实执行形成合力，确保对组织目标的承诺。

持续反馈。GOT反对仅作阶段性的目标执行情况回顾，更加强调定期目标绩效反馈和不定期的任务执行沟通，尤其是在目标执行过程中不定期、非正式的沟通反馈，借助移动应用和社交应用工具，GOT强烈建议在任务执行环节持续、随时的反馈。

　　

▌5. GOT的价值

提升组织透明度。借鉴OKR的精髓，GOT强调目标的共识和持续沟通反馈，并通过日常行为的跟踪和协调矫正，实现组织透明度提升。

目标共识与团队凝聚力。GOT将组织的目标、团队的目标、个人的目标三位一体地达成高度共识，在提升团队战斗力的同时更强化了团队凝聚力，即表现为拥有共同目标的团队对成员的吸引力、行动步调一致的成员对团队的向心力、高度公开透明高效协作的团队成员之间的相互吸引，从而确保维持团队存在的必要条件，对团队潜能的发挥有重要作用。

组织激活与个体发展。GOT通过组织目标与个人目标的紧密关联和持续反馈，通过设定具有挑战性的目标来激发个体的自驱力和进取精神，进而激活组织。因此，GOT帮助企业建立充满活力的个人价值实现平台支撑个体发展，通过个体和团队发展激活组织并保持活力。

组织发展与人才发展。从组织发展视角，GOT的组织绩效来自企业战略，日常目标执行与反馈是对战略目标的分解，沟通反馈则是对组织绩效的周期性回顾和检验，因此GOT的价值在于帮助企业连接战略与执行、 把握组织实际上的运行状况、验证企业业绩，从而确保组织不断确认内外部商业环境的变化。

从人才发展视角，GOT通过人才盘点匹配组织能力要求和个人能力差距，据此制定个人发展计划，并结合相应的薪酬、晋升等激励措施，实现个人职业生涯管理和个人能力持续提升。

　　

▌6. GOT应用场景

中长期业务规划。面对经营环境的不确定性和复杂多变，业务负责人在思考和规划中长期业务发展环节，结合组织愿景，可以借助GOT，更清晰准确地通过市场洞察、战略目标、组织诊断落实组织目标的共创，并通过深度研讨在团队内部形成共识，从而推动组织中长期战略目标的科学、精准、前瞻设定。

年度业务计划。GOT能够帮助组织通过充分的目标共创研讨，推动年度业务计划的目标设定、目标分解、行动计划确定、责任主体到人等，并能够有效提升团队凝聚力。

跨组织目标连接与业务协同。GOT能够帮助跨组织团队实现目标的无缝衔接和充分共识，进而为业务协同和协作奠定坚实的基础，因此不同组织单元之间可以围绕共同的愿景或组织目标进行GOT共创，实现步调统一。

季度业务回顾与目标聚焦。GOT的持续绩效反馈思想可以帮助团队和组织实现阶段性业务回顾，并在研讨过程中重新定位组织目标，同时能够将团队成员的行动计划进行纠偏，确保团队成员始终围绕业务目标不断前进。

创新业务目标共创。一般来说，创新型业务或转型业务并没有成熟的业务模式可以借鉴和遵循，需要从愿景设定、目标明确、行动计划制定等方面进行探索，GOT深入研讨能够帮助团队和组织实现创新业务的目标共创，从而指导团队发展。

团队目标共识共创。具体项目或专题任务启动之初，在团队内部形成目标共识；小团队内部进一步细分目标设定和目标分解过程中；或者与客户方进行目标的共识研讨等，均是GOT应用的常见场景。

04

中国企业绩效管理变革的探索与实践

　　

▌1. 用友依托GOT实现组织能力升级

用友公司借鉴OKR的思想精髓，结合行业特性与自身发展实际状况和挑战，基于存量人才结构提升需求和增量人才融合挑战，创新创造了GOT（目标绩效持续反馈）的绩效管理思路。

基于“战略导向”的经营策略，从战略目标出发，将组织目标分解和组织绩效设定的自上而下的KPI指定与分配，升级为涵盖业务负责人和核心骨干的共创会，通过共同研讨、共同参与的方式实现目标的共同设定与制定，前瞻性思考组织战略与业务单元业务战略的逻辑关系，以及未来发展和当前业务开展的约束关系，围绕组织发展设定组织目标，从讨价还价被动认领任务的组织绩效下达变革为主动洞察市场商机思考未来的业务目标设定。

在此基础上依据SMART原则将目标分解到位，落实到人，并落实到日常执行环节的每一个明确的活动或动作。

按照月度例行反馈和日常不定期直线主管的实时反馈，从组织目标执行情况、个人发展、组织发展建议等视角关注既定目标的执行情况，并结合实际跟踪进行调整和设定更高挑战性目标，形成作战地图，全面跟踪目标执行情况、日常反馈与即时激励等。

用友公司在推行GOT实践中，围绕员工意识转变、目标行为化提升、文化牵引等关键环节，通过共创会、试点应用等方式，实现了全集团近20000人、60多家二级组织和一级部门的绩效管理变革。

　　

▌2. 银鹭构建卓越绩效管理

作为劳动密集型的制造企业以及“得年轻人者得天下”的快消品市场领头羊，银鹭食品集团（简称银鹭）高度关注员工与组织共成长。为此，银鹭建立了DHR共享中心，全面上线了卓越绩效系统，目前涉及人员超过15000名。

银鹭把企业战略分解为组织目标、个人目标，作为价值评价与价值分配的撬动点。同时结合银鹭的企业文化进行绩效实施，构建信任、尊重、卓越的企业文化，进行持续的回顾校准与反馈。并把绩效结果多元化地应用在个人价值贡献衡量、培训计划及实施、员工发展等方面，构建卓越绩效管理。

　　

▌3. 其他企业案例

某知名汽车集团借鉴GOT创新实践，将集团管理层和核心骨干逾2000人的组织绩效纳入GOT进程，将组织目标与组织绩效、个人目标与日常行为紧密结合，以此为工作指引，指导组织发展，借助组织绩效实现目标的持续共创和组织的持续激活，以应对全球产业和汽车工业发展的变革与不确定性。

某电信运营商集团下属互联网板块引入GOT创新实践，通过目标共创会设定中长期组织发展目标并与核心骨干形成共识，指引日常工作发展，保持组织的持续活力和快速发展。

东北制药集团通过目标绩效管理和持续绩效反馈，确保组织目标、团队目标、个人目标的高度契合，上下同欲。在提升员工生产力的同时，不断优化企业战略，企业整体生产力获得提升，员工生产力提升超过18.4%。

作者系用友网络科技股份有限公司副总裁