人家的才叫经验，你的只是经历
一
有网友问：
为什么在公司我干活最多，但有好事的时候都没我的份？升职、涨工资的时候我都是最后一个。
领导也挺认可我的，很多工作交到别人手上他不放心，都是交给我去办。我人缘也不错，同事有事情请假，他们的活也交给我。
看到这样的说法，你有什么样的感觉？
相信每个公司里，都有几个这样的人，甚至许多人想自己就是这样的人：
活干的不少，但却受不到重视。
有活的时候才找他，但大部分人心目中他就是一个“干活的人”。
二
在成为专家的征途中，有没有实践机会是核心因素之一。
参与和主导大型、复杂、困难的任务也是能够从胜任到高手的必要条件，如果没有这样的机会而仅仅解决常规性问题，就很难积累全面、系统的经验和体会，就无法掌握整个专业和领域的全貌，算不上真正的顶尖水平。
进一步说，也只有从复杂困难的实践中才可能产生真正的创新，在解决这些任务和完成这样的项目过程中才有机会解决前人没有解决过的问题、提高前人的效率发现更好的方法，是成为专家的基础。
前面所谓干活多的人，可能的一个问题是干的都是重复、简单、没有创新性的任务，所以在别人眼里认为价值不大，也不能代表和显示个人的能力和水平。
进一步说，并非只要有实践机会、只要干活就能成为专家，经常存在的情况是：
在同样的实践机会下，有的人做的并不少，但在在高手眼里还是新手或者入门级，最多算一个熟练的“操作工”，甚至在大家眼中越来越成为无足轻重的人，
因为他就只会干活，而不能超越干活！
工匠可以按照要求做出漂亮的作品，但却不会去从更高层次去考虑创造、创新。
而要成为高手和专家，不仅要会干活，而且会考虑干活后面的东西：
对于任务和项目，他们不仅知其然而且知其所以然，他们会去思考任务和项目的战略性价值，他们能够总结出更好的方法和思路，他们会创造性的解决问题。
三
参与实践本身就可以提高人的水平和能力，但这种提高是有限的。
真正有效的提升在于完成任务和项目以后，是否有进一步的思考、总结，并在其基础上进行提炼和提升，将个人的经验进行理论化，形成未来可重用复用的模式、模型、结构、框架、模型等内容，并可以指导他人的实践。
而那些最后成为操作工的人，就是欠缺了思考总结、提炼提升的过程。
经常有一类人，由于在大的知名的机构工作过，所以与普通人对比而言他们显得很厉害的样子，因为他可能参与过大型、复杂的项目，或者见过相应的实践，这也是常说的见多识广。
但并不是参与或者见过这些实践就真的很厉害，实践的机会只不过提供了一种可能性。
这些人中间，大部分人即便参与了复杂困难的项目和任务，但由于欠缺了更进一步的总结提炼，没有将自己的经验进行理论化的提升和升级，所以他只能够做那些跟他之前特别类似的项目和任务，对于稍微变化的情况则无从下手，这样的人还不能成为高手和专家。
就如同许多人说的名校毕业生“他一生唯一值得自豪地就是读过名校”，但由于在后期没有骄人的成就，那个名校就成为了他人生的“巅峰”。
英国文艺复兴时期的哲学家培根在他的《论知识》里面就说过：
“有实际经验的人虽能够办理个别性事务，但若要综观整体运筹全局，却唯有掌握知识方能办到。 ”
这段话从另一个角度理解，就是如果想让你的经验具备普遍性，必须将个人经验升级到知识的层面才能指导更广泛的实践。
这样的人，可以用自己的名头唬住那些新手和胜任者，因为许多不具备鉴别能力的人就会将这个机构的牛等同于在这个机构呆过的人，但遇到真正的高手和专家时这些人就怂了：因为一聊天可能就会暴露出自己的浅薄。
四
在真实的生活中我们也可以发现，那些真正的高手和专家做的事情可能并不是最多的（但数量也不少），但他们大部分都是长进最快的：因为他们不仅仅满足于干完活、完成任务，而是比大部分人往前走了一小步。
对干活的过程进行了抽象化和理论化，抽取、抽象任务和项目的规律性，不仅会做还知道为什么要做、为什么要这样做、还可以如何做，他们并愿意将这些做事的方法尽量提炼成模板、模型、框架，甚至会主动去追求做成相应的工具和产品。
如果换一个角度看，个体价值提升的三个层次（这其实也是管理者对于员工要求的层次）：
第一个层次：解决问题。
任何机构雇佣一个人，解决问题是最基础的要求，把一个人请过来一定是需要这个人解决问题、完成任务和项目。
当然这个人完成的任务和项目有复杂和简单之分，越高水平的人需要解决的问题和完成的任务越复杂，这个每个人最基础的价值所在。
第二个层次：提炼方法。
除了能解决问题，还需要能提炼出解决问题的方法，并能指导其他人去完成该项工作。
曾经有一个说法叫“如果你当科长不能培养出一个人来接替你，那你就太重要了，当一辈子科长吧！“
是否能够将自己的经验和方法显性化是考验一个人水平高低的基本要素，如果仅仅会做而不能说出来或者写出来，说明你还处于”必然世界“而非”自由世界“，说明还是知其然而不知其所以然。
第三个层次：发现问题。
能主动发现非显性化的问题，并能够着手组织问题的解决与优化。
发现问题是每个专家和领导的职责和能力，该种人才可以管理一个部门或者一个机构。
如果你仅仅是在出现问题的时候能够解决问题，那么你永远是“救火队长“，如何发现、规避问题，将问题消灭在萌芽状态是更高的要求。
你应该知道，该怎么做了吧？
(本文作者为知名知识管理专家、《你的知识需要管理》作者田志刚。该文内容是《如何成为专家》的素材，将来详细的内容（包括案例、方法和工具等）会放到书里面，这本书估计要2017年出版。