网点，做强商业模式才能做好自己
前言
QIAN YAN
在快递行业，现在谈商业模式显然不合时宜或者是纸上谈兵，因为快递行业在大多数网点看来已经是“日薄西山”的伪命题，网点公司为什么这么认为？原因有两点：首先是行业增速降至21%，然后是派费与快递费已经无限接近于成本。
2020年，中国快递发展指数为1259.1，同比提高26.1%。其中发展规模指数为2831，同比提高28.3%。2020年，全国快递业务量完成833.6亿件，同比增长31.2%，全年业务增量近200亿件，增速和增量均创历史新高。快递业务量连续7年稳居世界首位，占全球六成以上。快递企业日均快件处理量超2.3亿件，同比增长35.3%；最高日处理量达6.8亿件，同比增长25.9%。
网点公司可能忽视了一点，2021年在2020年日均2.3亿件上增长21%是什么概念，即平均日均4000万件，整整增加了一个圆通，因此，行业基数已经是世界60%以上，仍然保持21%的增速是何等恐怖的存在。因此，行业已经明确的告诉网点公司，量化规模与薄利多销是快递行业的必经之路。
快递行业网点公司只要记住一点，行业价格战后谁胜出，谁就拥有涨价的议价权，如果中通品牌日均1亿件，百世日均3500万件，同样利润0.1元，中通与百世溢价相差0.2元，中通如果在1公斤段2000万单涨0.3元，百世如果要接盘这2000万单，非但要亏损，而且百世哪怕也跟涨0.3元差价，根本就支撑不了0.6元的运营成本，何况还要产能与运能的设施成本投入。
因此，网点公司必须耐心的做好自己的商业模式，商业模式的核心三要素是用户模式、价值模式和盈利模式。等待自己的品牌转型与胜出。
那么，怎么做好自己的商业模式生存下去，下面作三个分享。
一、用户模式
GRADUATION
引导文：网点公司成功的商业模式要能提供独特价值，有时候这个独特的价值可能是新的思想。而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。
例如：网点公司直接投资小型电商商家，形成源头竞争的独特价值，因为快递费的高低实际上已经不影响网点的利润。影响网点利润是电商商家的销售利润。
在快递行业，真正的营销销售用户只有两类：一类是网络用户，比如散件与工厂价的寄件用户。另一类就是电商商家，这两类的销售方式基本一致，全部以快递费为主，这两类用户模式基本上是以快递费价格开放为主，因此这两类用户模式稳定性与闭环性非常差，是网点公司在用户模式被价格战“倒逼”亏损的原因之一。
以上的原理，所有的网点都知道，但是所有的网站都不愿意投资，或者是没钱投。为什么，首先愿意投资是因为电商的财务账难以计算，然后是没钱投，本身就在亏损，拿什么投。
实际上网点投资电商很简单，首先让出股份给电商，但是，要求电商变更营业许可证结网点，相互形成控制点，然后再投资，同时也产生了相互之间的利益点。
评语：在快递行业网点公司，任由用户在开放的环境中竞争，实际上很多时候是得不偿失，比如：网点公司这个客户快递费的价格原来是3.5元的，那么，现在价格打到2.5元，对于快递公司来讲，事实上价格战打掉的1元钱是网点公司贴进去的。
如果网点公司按照这个客户整年度发货量的每单1元钱亏损来计算，要投资多少钱，因此很多时候一次性投资远远要低于循环性亏损的价值。
讲简单了，投资一家电商10万，日发件500单，如果按循环1元一单亏损一天500元，一个月1.5万，一年18万，因此，投资电商更划算。
二、价值模式
GRADUATION
引导文：价值模式是难以模仿的。网点通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。
价值模式简单来说就是企业创造价值的方式。企业的生存和发展都离不开为消费者创造价值,满足消费者的需求,得到消费者的认可。一个企业的持续发展依靠企业对消费者价值增长的满足。
网点公司的价值模式从本质上来讲就是对市场上的营销需求对象进行筛选，实际上，网点公司常用的价值模式就是销售，很少关注其他的价值模式。
例如：进港件操作，是集包中心细分到派件员个人派件区域，然后多频次拉回定点投放，还是网点细分出仓再派件划算。
是否网点操作细分到派件员个人后派件更划算，还是由司机直接配送到驿站与快递柜划算等等，都是多方向模式成本计算后的价值筛选方式。
例如：出港件回货，是做微园区后集中回货划算，还是让派件员到各家电商那里揽收划算。还是做园区集中电商划算，都有多方向的价值模拟成本变数。
评语：在快递行业，大多数网点公司已经逐渐有了价值模式计算的观念，但是，如果把价值模式实实在在计算出来的网点很少，往往只是计算了后面的成本，忘记了前面的成本。
例如：很多网点做共配，计算了门店租金，装潢，店员，配送司机的成本，却忘了操作，客服，财务，干线，场地租金，设备投资，第三方共配管理成本，等等关联环节成本，为什么会这样，因为网点参与共配时，没有对价值模式进行筛选定型，反而增加了更多的运营环节，简单的讲，就是把网络收入1元钱派费从分拨中心开始进行每一个环节成本支出分配从头算到尾，避免环节性亏损。
三、利润模式
GRADUATION
引导文：成功的利润模式是脚踏实地的。网点公司要做到量入为出、收支平衡。现实当中的很多网点，不管是传统运营网点还是新型运营网点，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己网点的品牌和服务，乃至有多少客户实际上不能为网点公司带来利润、反而在侵蚀网点的收入等关键问题，都不甚了解。
在快递行业，大多数网点公司利润模式都集中在派费、快递费、返点三大项上面，可以说派费利润夹在网络收入派费与派件员支出派费之间，快递费利润夹在价格与政策发货成本之间，返点夹在指标与价格战之间。因此，派费、快递费、返点能够赚多少利润已经一目了然。
利润模式是网点的灵魂，网点老板来说，首先要理解利润模式的顶层逻辑，才能设计出适合自己网点发展的利润模式。
利润模式分为三个层次，第一个层面是产品如何赚钱，也就是所谓“盈利模式”，简单的讲做市场分层销售，分清楚利润客户、成本客户、填仓客户，必须小心的控制比例。
第二层面是怎么把经营方式去裂变渠道，那就是“裂变模式”，裂变模式并不是承包，而是把网点经营权能够拿到的资源政策进行放大，简单的讲，把政策给经营区域以外的人去合作。
第三层面是如何聚集起自有资源的用户，怎么把规模搞大，也就是“组织模式”，简单的讲就是利用园区、仓储、社区团购等等，用对方的成本消化网点的成本。
比如说网点公司利用操作工时间差操作社区团购包裹，工资由社区团购支付，包括支线车给社区团购配送团点等等。
评语：利润模式必须事先进行利润测算，包括变量后测算，避免进入利润模式中的隐性成本产生。
因此，所有的利润模式都要符合大部分人的赚钱需求，也要符合市场各品牌的相互竞争，最后需要利润模式运营的个人素质。
利润模式不仅仅只是赚纯业务的钱，如果能赚品牌资源的钱，就是利润模式顶层逻辑的实践者，比如义乌广东的一些网点，都设立了招商部，直接对电商型黄牛进行招商，简单的讲就是把政策分发给电商，让电商去发展电商业务，因为电商本身就有自己的电商圈子。
结语