《规则颠覆者》| 雨桐解读
关于作者
内田和成，早稻田大学商学院教授，波士顿咨询集团（BCG）日本总裁。曾经被美国《咨询》杂志评为“全球最有影响力的25位咨询师”之一。著有《BCG视野》《论点思考》《跨行业竞争策略》等。
关于本书
在本书中，内田教授通过大量的案例，解读了改变市场竞争规则的企业，并将这些企业称为“规则颠覆者”（game changer）。本书的主要目的就是分析规则颠覆者的竞争战略，帮助我们了解如何在市场竞争中赢得用户，占领市场。
核心内容
所谓的规则颠覆者，是指那些没有被常识和行业惯例束缚，敢于打破规则，甚至改变了市场竞争规则的企业。
作者将规则颠覆者分为了四种类型，分别是：秩序破坏型企业、业务创造型企业、市场创造型企业以及流程改革型企业。
你好，欢迎每天听本书。今天为你解读的是《规则颠覆者》，这本书还有一个副标题叫做“如何赢得用户，占领市场”。这本书的中文版大约13万字，我会用大约21分钟的时间为你讲述书中精髓：市场上的规则颠覆者是如何进行市场竞争的。
我们先来说一个例子。日本有一家著名的游戏公司，名叫任天堂，像我们熟悉的《超级马里奥》《口袋妖怪》《塞尔达传说》，都是这家公司出品的游戏。在2007年的时候，任天堂的市值排在日本第二位。等到2009年的时候，美国的《商业周刊》评出的全球最佳企业40强排行榜中，任天堂甚至超越了苹果和谷歌公司，排名全球第一。
就是这样一家名利双收的公司，在两年之后却陷入了财政赤字的困境，并且连续三年一直亏损。这是为什么呢？其实，这是因为智能手机的出现，改变了人们玩游戏的平台。人们不再选择特定的游戏机来玩游戏。智能手机省略了游戏机和游戏卡的环节，消费者只需要在手机的应用商店里点击下载，就能痛快地打游戏了。而游戏行业的盈利模式，也从销售硬件设备，变成了销售游戏中的装备，还有在游戏中植入广告来获得收入。
在这个例子中，智能手机就是规则颠覆者，它的出现改变了游戏行业的竞争规则。规则颠覆者，简单来说，就是指那些没有被常识和行业惯例束缚，敢于打破规则，甚至改变了市场竞争规则的企业。这些规则颠覆者有的向市场提供了新的产品和服务，也有的改变了盈利模式，还有的选择增加或减少了业务流程中某些环节，从而实现了商业上的突破。这本书的重点就是，规则颠覆者们是怎么进行市场竞争的。
在具体展开之前，我们先简单来说一下作者的情况。这本书的作者是日本早稻田大学商学院的教授，名叫内田和成。他曾经担任过波士顿咨询日本地区的总裁，还被评为“全球最有影响力的25位咨询师”。他还写过多本经营管理类的畅销书。在这本书里面，作者把规则颠覆者分成了四种类型，分别是：秩序破坏型企业、业务创造型企业、市场创造型企业以及流程改革型企业。接下来我们就一个一个来说说，这四种规则颠覆者是如何进行市场竞争的。
我们先来看看第一种规则颠覆者，也就是秩序破坏型企业，它是指那些没有改变企业提供的产品和服务类型，而是改变了盈利模式，从而在市场竞争中获得优势的企业。
比如，美国有家非常受欢迎的会员制超市，名叫好市多。在好市多，只有会员才能在超市里购物，好市多超市的大部分利润也来源于会费收入。如果看一下这家公司的历年财务报表，你会发现，好市多商品的毛利率只有10%左右，这笔利润和它的管理成本差不多，可以说好市多在商品上是没什么盈利的。这样，其他不使用会员制的超市很难与好市多进行价格战。你看，好市多通过会员制这种新型的盈利模式获得了新的价值。并且，新的盈利模式本身就可以构成壁垒，很难模仿。
对于秩序破坏型企业来说，新的盈利模式一旦受到了消费者的喜爱，就足以把原有企业逼到绝境。作者认为，想要了解秩序破坏型企业，不仅要看到企业内部的“价值链”，也就是从产品开发到原材料的采购，再到商品的生产、销售、物流这些环节，还要看到把相关企业也包括在内的“业务链”，业务链中，还包括了上下游企业和消费者等环节。
作者从业务链的角度出发，把秩序破坏型企业创造盈利模式的方式，浓缩成了五种套路，分别是：省略、整合、替换、扩大和增加。我们具体来说说扩大和增加。
什么是扩大呢？它是指把一种元素拆分为多种元素，从而为消费者提供了更多的选择。比如说，雀巢就利用扩大的方式，把家用咖啡机卖到了办公室，找到了新的市场。我们知道，雀巢咖啡是速溶咖啡的创造者。但是，在办公室领域，家用咖啡机会更受欢迎，一方面是它做出来的咖啡比速溶咖啡和罐装咖啡好喝，另一方面，也比咖啡厅更方便实惠。于是，雀巢公司也推出了自己的咖啡机和配套的咖啡胶囊，并且，雀巢公司的咖啡胶囊是不与其他咖啡机通用的。这就意味着，如果你选择了雀巢的咖啡机，那么以后的咖啡胶囊也得买雀巢公司的产品。你可能会想，这么霸道的条款，肯定会减少雀巢咖啡机的销量吧？
可事实上，雀巢公司的咖啡机却卖得非常好，这是为什么呢？答案是雀巢公司为企业客户推出的“雀巢使者”项目。如果企业客户订购了雀巢使者套餐，那么咖啡机会免费提供给企业客户，雀巢公司只收取咖啡胶囊的费用。这就好像是我们买打印机比较便宜，墨盒却很贵是同样的道理。
通过雀巢使者套餐，雀巢公司把原本面向家庭客户的咖啡机推向了办公室领域。对于雀巢公司来说，企业客户对咖啡的需求量比较大，可以通过多次购买咖啡胶囊获得利润，另外，企业客户对咖啡机的清洗和维护也更方便，咖啡机的使用效率也会更高。雀巢公司还可以利用雀巢使者项目，向企业客户推销新出的咖啡样品。而对于企业客户来说，雀巢咖啡的品质已经深入人心，而咖啡机在性能和质量方面的优势也非常明显。因此，雀巢使者套餐的出现让雀巢咖啡卖得特别好。
说完了扩大，下面，我们再来说说增加，它是指在原有企业和消费者之间增加了一些环节。比如说，日本的7-11银行，就是通过大量安装的 ATM 机，来获得竞争优势的。这里我们说的7-11银行和我们熟悉的7-11便利店都是同一家公司的子公司。
在日本，商业银行的营业时间大多比较短。尤其是在周末或是节假日的时候，消费者如果想要获得金融服务，就只能找 ATM 机办理业务。但是，各家银行的 ATM 机分布得都比较零散，消费者在需要的时候往往很难找到。而7-11银行正是发现了消费者对 ATM 机的需求，在每家便利店的门口都安装了自家的 ATM 机，由于7-11便利店在日本随处可见，消费者也可以很方便地找到 ATM 机来办理业务。这种做法不仅提高了 ATM 机的使用效率，还吸引了更多银行来跟7-11银行展开合作，就这样，7-11银行的 ATM 机上能通用的银行卡也越来越多。另一方面，7-11银行也通过向消费者和开户行双方都收取手续费，获得了不错的收入。后来，7-11银行开始在一些客流量比较大的场所，比如：火车站、飞机场附近也安装了 ATM 机，用来服务那些时间有限，又急需办理金融业务的消费者。
很快，庞大的 ATM 机数量成为了7-11银行坚实的壁垒。在2012年的时候，7-11银行收购了美国的 ATM 运营公司，在海外市场上也开展了同样的业务。在2013年的时候，7-11银行的营业利润将近1000亿日元，其中有94%都是ATM机的手续费带来的。
说完了秩序破坏型企业，下面我们再来说说第二种规则颠覆者，市场创造型企业。
市场创造型企业并不改变盈利模式，而是通过创造一款新的产品，或是一种新的服务形式来开拓市场。比如，我们都知道眼镜可以用来矫正视力，但是，日本就有一家眼镜店，专门给没有视力问题的人卖“护目镜”，据说戴上可以防止电脑、手机这些电子设备对眼睛的伤害，卖得特别好。
作者认为，市场创造型企业的核心，是要发现并满足消费者的潜在需求。这种潜在需求，有些是消费者已经意识到了，却一直没能实现的。有些是消费者自己还没有意识到的。比如说，我们都希望自己的孩子能受到良好的教育，而网校的出现就在一定程度上，消除了教育资源地域分布不均的情况，这种需求就属于消费者心中已经有的。而像汽车、电子书和智能手机的出现，就是满足了消费者没有意识到的需求。而这些产品的诞生，在很大程度上要归功于技术突破，是先有了技术上的产业化和商品化，才慢慢培养出了消费者的需求。
比如运动相机 GoPro，这是一款非常小的可穿戴式相机，你不仅能在跑步的时候绑在头上，还能在遛狗的时候挂到狗的身上。而相机也会通过第一视角，来记录下这些动态的画面。人们对相机的需求发生了改变。过去，不论是胶卷相机还是数码相机，我们拍摄照片的目的都是用来珍藏，像孩子的毕业典礼、运动会、成人仪式这样的场景，都是要保存起来的。但是现在，人们拍摄照片多是用来分享。运动玩家在录制好视频后，可以将旅行、探险的经历在社交网络上进行实时的分享。而且，像 YouTube、Facebook 这样兼有视频和社交属性的产品，也给 GoPro 创造了发展的平台。YouTube 上效果特别好的极限运动视频，大多是用 GoPro 来拍摄的。这些视频的广泛流传也为 GoPro 创造了新的市场，很多消费者，都是在看到视频之后，才有了购买相机的冲动。所以在2011年的时候，GoPro 的销售额只有2亿美元多一点，销售量只有索尼的四分之一，但是仅仅过了2年的时间，GoPro 的销售额就接近了10亿美元，销售量也超过了索尼摄像机。
上面为你讲述的就是第二种规则颠覆者：市场创造型企业，它们通过发现并满足了消费者的潜在需求，在市场竞争中获得了优势。
下面，咱们来说说第三种规则颠覆者：业务创造型企业。
业务创造型企业将前边说过的两种企业，也就是市场创造型企业和秩序破坏型企业的优势，都集中在了自己身上，不仅为消费者创造出了新的产品和服务，而且还导入了新的盈利模式。
你看，这里面涉及了两个关键的要素，一个是消费者需求，一个是商业模式。
有的创业者是先有了一个奇思妙想，然后开发出了一系列的产品和服务，而盈利模式则是慢慢才找到的，这类企业就是“以消费者需求为起点的业务创造”。还有的创业者，是基于对先进科技的研究，研发出了一种新型的产品，同时也想好了盈利模式，但是市场需求则是后来才慢慢找到的，这类企业叫做“以技术可行性为起点的业务创造”。
比如，慕课就是典型的以消费者需求为起点的创业模式。慕课是一个在网络上免费提供名牌大学课程的平台。并且没有人数限制，不管你是谁，只要你登录到了对应网站中，就可以免费收看世界级的高品质课程，这就满足了学生们对于高品质教学资源的需求。而平台的盈利模式，慕课还在摸索中，目前主要的收入来源是一些企业的捐赠和国家补助。
说完了慕课，我们再来看看苹果的应用商店。苹果的应用商店就是以技术可行性为起点的业务创造模式。可以说，iPhone的出现，对应用商店市场起到了重要的助推的作用。越来越多的人开始在应用商店中，购买各种手机应用软件。而应用商店，也对平台上的软件开发者们，收取相应的手续费。
上面我们说的就是业务创造型企业的两种创业起点。而业务创造型企业，是指那些一方面创造出了新的产品和服务，另一方面还创造了新的盈利模式的企业。这是它最重要的两个要素。可是，我们想要看懂一家业务创造型企业，光有这两点还不够，我们还应该再加入两个要素，才能对一个新业务的创造过程，分析得更为透彻，这两个要素，一个是新的经营资源，一个是新的顾客群体。
下面我们就把这四个要素结合起来，来看看日本的第二大房屋建筑商大和房建怎样创造出新业务。
在2008年的时候，美国爆发了金融危机，日本的建筑行业也受到了影响，部分工厂甚至搬迁到了其他的发展中国家，闲置厂房也多了起来。但是，另一方面，随着互联网技术的发展，人们越来越多地开始在网上买东西了，需要建设很多物流设施，很多公司都有建设物流设施的需求。可是，从获得土地到设计、建设都需要大量的专业知识。还有很多中小型企业，既希望建设物流系统，又没有能力承担巨额的前期投入。
大和房建正是看到了这些需求，在物流设施的市场上为企业用户提供了全新的服务。具体来说，大和房建会根据企业客户的需要，先找到规模和地址都符合客户需要的土地，跟土地所有者进行交涉，商定价格。而对那些没有能力购买大面积房地产的企业，大和房建还提出了物流仓库的租赁服务，什么意思呢？就是由大和房建来负担房地产的建造费，并持有土地及设施的所有权，然后出租给中小企业，这样做，一方面缓解了中小企业的资金压力，另一方面，在搬迁时，中小企业也可灵活处理，省去了转卖土地的问题。
如果仅仅是提供了从选址到建设的一系列捆绑服务，大和房建只是在房地产领域创造了一种新的玩法。而事实上，大和房建还与物流领域的专家构筑起了合作体系，更进一步在物流设施的维护管理和仓库运营方面为企业客户提供服务，这样企业客户专心做自己本来的业务就好了，不需要操心别的事。在2014年的时候，大和房建还跟优衣库的母公司共同建立了一个新的物流中心，实现了当日订单次日发货，为消费者的网络购物提供了更好的服务。
上面为你讲述的就是第三种规则颠覆者：业务创造型企业。在产品和服务方面，大和房建提供了从物流设施的选址到经营的捆绑式服务。在盈利模式方面，大和房建开创了租赁物流设施的新型盈利模式。在经营资源方面，大和房建有一套土地信息方面的网络。在顾客群体方面，大和房建将投资实力较弱的企业也纳入到了顾客群体当中。你看，大和房建的四种要素之间相互配合，同时发挥作用，从而形成了自己的竞争壁垒，让其他竞争对手也很难模仿。
下面，我们再来说说最后一种规则颠覆者，流程改革型企业。
前面我们说了三种规则颠覆者，第一个是破坏了现有盈利模式的秩序破坏型企业，第二个是发现并满足了消费者潜在需求的市场创造型企业，第三个是创造了崭新业务的业务创造型企业。你看这些企业，要么是创造了新的盈利模式，要么提供了新的产品和服务，难道改变这个市场的竞争规则，就非得弄出点什么新的东西吗？我既不改变提供给消费者的产品和服务，也不改变行业的盈利模式，能不能成为规则颠覆者，在市场上独树一帜呢？
答案是可以的，这就是我们要说的第四种规则颠覆者，流程改革型企业。流程改革型企业会通过改善业务流程的方式，来创造新的价值。流程改革型企业向市场提供的产品和服务跟别人没有什么太大的不同，但却在市场竞争中获得了优势。下面，我们就以一家日本餐馆为例，来说说这家餐馆是如何通过改革流程来创造新价值的。
这家餐馆叫“我的法国菜”，是日本非常火的法式餐厅。说起法式餐厅，我们的脑海中可能会联想到奢侈、高档、优雅这些词。可是，“我的法国菜”却是用物美价廉和薄利多销的方式，在日本的餐饮界一战成名的。
先来说说物美价廉，“我的法国菜”的厨师们大都身怀绝技，有的甚至在米其林星级餐厅工作过。厨师使用的原料也都是新鲜的顶级食材，菜量更是比一般的法国菜还要分量足。然而，在餐厅“我的法国菜”中，菜品的价格却是传统法式餐厅的三分之一到五分之一。你可能会想问了，如此物美价廉的菜品是如何实现盈利的呢？
由于“我的法国菜”的食材成本占到了菜品价格的60%，在其他环节上节省开支就变得非常重要了。首先，“我的法国菜”餐厅面积很小，有的甚至不足66平方米，所以租金会比同类餐馆低，其次，他们提供的服务也是小酒馆的水平，而不是像同类餐馆那样，提供细致而周到的服务，这样，餐厅在运营上就可以节省出不少开支。在进货成本上，由于餐厅的进货量也比同类餐馆大，食材价格也能压得更低一些。
除此之外，为了提高销售菜品的数量，“我的法国菜”会将餐厅的位置设计得很拥挤，有位顾客甚至感叹说“一进门，就好像进入了养鸡场一样”，还有些客人甚至是站着用餐的。而“我的法国菜”这样做，也确实收到了非常好的效果，餐厅的周转率达到了传统法式餐厅的3～4倍。另外，“我的法国菜”也不接受预订，这样也可以减少闲置的座位。
为了提高接待客人的数量，“我的法国菜”的营业时间也比传统的法式餐厅长。在传统的法式餐厅，营业时间大概是晚上6点到9点左右，而在“我的法国菜”，餐厅会从下午4点一直营业到夜里11点。
你也许会问了，营业时间是延长了，座位也设计得很密集，可要是没有那么多人来怎么办？为了维持比较高的客流量，餐厅往往会选择在日本的繁华地带开店。更有新意的是，由于每家餐厅聘用的主厨不同，菜单也就各不相同，密集的选址也激发了主厨间的良性竞争，为主厨们切磋厨艺创造了良好的条件。
你看，“我的法国菜”在进货上，选择了批量的采购。在烹饪上，选择了一流的主厨来烹饪顶级食材。在提供的服务上，选择了不接受预约、延长营业时间 和较为密集的座位安排。这就是一次重新整合价值链的过程。先把生产端到服务端的每一步都拆解开，然后在每个流程都为商品增添了价值。
说到这儿，这本书的内容就说得差不多了，下面我们来简单总结一下今天为你分享的内容。
首先，我们说到了秩序破坏型企业，它是指那些不改变提供的产品和服务，而是创造了新的盈利模式的企业。比如，手机游戏通过省略游戏机和游戏卡的方式，重新定义了游戏的入口。雀巢咖啡通过“雀巢使者”套餐，在办公室领域找到了新的市场。而7-11银行通过安装大量 ATM 机，为消费者增加了便利。
其次，我们说到了市场创造型性企业。它是指那些并不改变盈利模式，而是依靠新的产品和服务进入市场的企业。比如，保护视力的护目镜、，促进教育公平的网络课程，以及专门用来拍摄极限运动的运动相机。
然后，我们说到了业务创造型企业。它是指创造了新的产品或服务，同时也开创了新的盈利模式的企业，比如，免费提供名牌大学课程的平台慕课，苹果公司的应用商店，还有提供了物流设施捆绑式服务的大和房建。
最后，我们说到了流程改革型企业。它是指那些既不改变提供的产品和服务，也没有开创新的盈利模式，而是通过对提供产品和服务的环节进行调整，从而获得了自己的竞争优势的企业。比如，日本的爆款法式餐厅“我的法国菜”，调整的前提是为了给客人提供更好的菜品，为了实现这一点，餐厅在预约、进货、烹饪、服务，各个流程下工功夫，通过延长营业时间，增加座位密度的方式，既增加了顾客数量，又降低了运营成本，在竞争中取得了优势。
作者在书中说道到，时代在巨变，机遇在涌现。即便是今天的规则颠覆者，如果不继续做出改变，也有可能随时成为被颠覆者。只有不断审视自身，谋求改变，个人和企业才能具有无限的可能性。
撰稿：雨桐
脑图：摩西
转述：孙潇