人才发展怎么做？从人才规划和人才发展三条主线入手
作者：张小峰来源：HR赋能工坊（ID：HR-empowerment）本文共计 7000 个字阅读时间约 8 分钟加入【HR私董会】社群请见文末正文开始战略方向定了，人才就是决定因素。HR在人才管理体系，主要管理两个方面，人才队伍的整体规划和人才管理的三条主线。人才规划怎么做？要从七个方面来开展，分别是经营战略梳理、现有人员盘点、人员需求预测、人员供给预测、制定人力资源战略规划、执行规划并实施监控、评估人力资源战略规划。人才管理三条主线是什么？人才供应链、人才发展链和人才服务链。在企业整体人才规划完成之后，企业整体的人才观和人力资源的使命、愿景得到了明确，人才队伍的数量、质量、结构也明晰，人才管理的主线就要围绕人才的“价值投入、价值创造、价值保障”来开展，日常工作就是三条主线“人才供应链、人才发展链、人才服务链”。
壹人才规划七步法人才规划其实就是人力资源战略规划，人才规划是基于企业战略及业务诉求出发，结合现有人才盘点，提出基于业务的人员需求预测，在人员供给预测的背景下，确定人才数量、质量、结构的过程。用通俗的话来讲，人才规划就是。白话版人才规划：企业要干事情，先把事情说明白，啥事，咋干？干事需要关键人，确定关键人，人能承担多少事情？关键人需要什么人配合？比如项目管理需要配套专家、营销人员和管理人员，应该怎么配？现在有多少个人？水平咋样？达不达标？目标-现状=规划；准备怎么样把规划落地？1、战略梳理很多企业做不好人力资源战略规划，是因为没有真正的理解业务，不知道业务是如何运作的，自然也不懂如何配置“人力资源”。华为在开展年度战略规划时，不单单明确三年期和一年期战略目标，同时进行细化和分解，保障战略的有效落地。在战略计划层面，华为将公司层面的战略规划，分解为各专业条线的子战略规划，包括市场子战略、客户子战略、技术子战略、投资子战略、供应链子战略、渠道子战略、品牌子战略、组织子战略、财务子战略等不同维度。有了各专业领域的子战略，做事需要人，自然就能推演出人力资源子战略。为了保障人力资源子战略的落地，华为将整体战略细化为工作计划，并明确日常工作所需要的人员配套。经过系统的分解之后，要干的事情明确了，配多少人，什么水平的人，自然也就明确了。
2、现有人员的盘点梳理清楚经营战略后，就有了人员需求预测的基础。还要做好现有人员的盘点，人员供给预测才能清晰明确。需求侧和供给侧都明确了，两者之间的差距，就是人力资源规划落地的方向。盘点主要盘点什么？从人的角度来看，员工的个人基本信息、工作履历、工作业绩评价、任期记录、选拔记录、职种序列、任职资格评审记录、培养记录、总量结构分析、薪酬记录和流动记录等。企业盘点时，还可以从岗位的角度来看，同一类岗位的员工数量、能力分布、任职等级结构、岗位胜任度、岗位继任计划等因素。当然，也有企业基于职类职种进行盘点，盘点不同序列的总量、结构、密度和板凳厚度。总之，盘点可粗可细，关键要和企业的发展阶段和管理精细程度相关。3、人员需求预测经营战略梳理完成后，即可开展人员需求预测。需求预测主要预测战略实现需要的人员结构、数量和质量。预测时，要综合考虑以下因素。不同事业部、不同产品线、不同市场区域的整体目标；不同业务模式下的人员协同逻辑；市场需求、产品或服务质量升级或决定进入新的市场；产品和服务的发展要求；人员稳定性、人员流失率、自然淘汰率；公司培训计划和任职资格提升计划；人均效能及提升人均效能的相关措施；技术革新；财务预算等。当然，如果企业管理水平无法实现以上需求预测，可以从市场端进行需求分析，通过财务比率、业务模式、角色与能力要求、工作设计、管理模式设计、人均效能等维度进行系统分析。
利用人均效能来预测人数是比较常见的做法，其基本原理是根据企业的财务目标，结合人均效能，如人均营收、人均利润来预测人数。根据所选取财务比率的不同，包括以下几种方式。基于利润进行预测：人员总数=利润目标/人均利润目标基于收入进行预测：人员总数=营收目标/人均营收目标基于费用进行预测：人员总数=人员费用目标/人均费用目标基于业务模式及所需人员角色进行预测用人需求进行建模并预测总量。其原理是对企业的各类业务模式进行抽丝剥茧，提炼出业务核心流程，根据既往经验明确不同业务环节所需关键人员角色与配置需要，进而以关键角色为标杆配置其他人员的方式。基于工作分析则利用定额定员法进行预测，以工作驱动确定人力资源数量。对管理人员、职能人员通常采取比例法预测其数量。4、人员供给预测人员供给主要包括内部供给和外部供给两个维度。内部供给的分析维度包括：人才岗位适配分析表、人才盘点报告、后备人才队伍报告、内部劳动力市场报告、不同模块人才使用效能分析报告、不同模块人才密度分析等。外部供给预测，可宏观可微观。一般企业进行供给预测时，主要考虑微观即可，通过薪酬竞争力、市场人才稀缺度、企业吸引力等维度即可判断大致的人员供给预测。5、制定人力资源战略规划相信经过以上步骤，企业的“用人逻辑”就会涌现出来，通过将前几个部分进行联动，从战略目标、关键业务领域、关键成功因素、关键岗位定义及规划、人才工作计划等维度梳理，即可得到整体人力资源战略规划。当然，完善的人力资源战略规划，不单单包括基于差距分析的人才队伍规划，还应该包括如何实现规划的具体措施，如招聘计划、培养计划等。同时，还要明确所需要的资源和权限，以保证工作的有效落地。6、执行规划并实施监控通过PDCA的循环，保障人才规划的有效落地。7、做好人才规划评估与复盘定期审视人才规划的有效性，评估工作中的不足之处和改进之处。简言之，人力资源规划逻辑如下。我的目标是什么？我怎么干事能实现目标？我干事需要多少人，不同专业多少人，什么水平？我现在有多少人？不同专业有多少人？什么水平？理想减去现状，就是差距，差距就是人力资源战略规划；有了人才规划，我下一步怎么实现人才理想状态？我干工作需要啥支持？人-机制-钱-权限？贰人才供应链：源源不断打造人才梯队人才预测和规划是前提，更重要的是确保源源不断的符合业务需要的人才供应，解决人才供应，实现人才与组织共同发展。人才供应体系解决人才供应与培养的问题，即战略需要什么样的人才，人才从哪里来？人才供应链衔接人才规划和人才盘点，是人才工作中不可或缺的一环。如果我们把企业价值链当做一条人才价值链，输入端，是企业的战略和业务诉求，输出端是优秀人才、组织能力和企业绩效。过程端，就是人才规划、人才盘点、人才供应的持续循环。
1、人才规划怎么做？人才规划我们前文已经讲过具体的操作方法，来看看华为是如何做人力资源规划的。华为人力资源规划操作手册：1、目的：实现公司整体经营目标，进行人力资源预测、投资和控制，并提出人力资源管理的改进方案；2、范围：高层领导、人力资源部、各部门主要负责人；3、职责：人力资源部牵头实施，各部门参与完成，共同形成《年度人力资源规划书》；4、方法和过程控制：4.1、人力资源规划环境分析：战略、组织、财务、市场、生产等模块规划分析；完成《人力资源流动成本分析表》、《人力资源职位结构分类工具》、《人力资源年龄结构分析工具》(部门-年龄维度)、《人力资源年龄结构分析工具》(职位-年龄维度)、《人力资源专业能力分析工具》(部门-专业维度)、《人力资源专业能力分析工具》(职位-专业维度)、《人力资源数量分析工具》(职位-数量维度)、《人力资源数量分析工具》(部门-数量维度)、《教育程度与人力资源成本分析工具》；4.2、人力资源规划供给/需求预测：人力资源部人力资源规划预测人员对企业人力资源的需求和供给情况,结合企业战略发展方向,各部门经营计划、年度计划,运用各种预测工具,对公司整体人力资源规划的需求和供给情况进行科学的趋势预测统计分析；4.3、人力资源供需平衡决策：公司人力资源部人力资源规划预测人员对公司人力资源情况进行趋势预测统计分析之后,制作《年度人力资源规划需求趋势预测报告》以及《年度人力资源规划供给趋势预测报告》；4.4、制定人力资源规划书：l描述公司人力资源总规划;l商讨人力资源总规划,形成《人力资源总规划》(草案);l商讨人力资源配备计划,形成《人力资源配备计划》(草案);l商讨人力资源补充计划,形成《人力资源补充计划》(草案);l商讨人力资源使用计划,形成《人力资源使用计划》(草案);l商讨人力资源退休解聘计划,形成《人力资源退休解聘计划》(草案);l商讨人力资源培训计划,形成《人力资源培训计划》(草案);l商讨人力资源接班人计划,形成《人力资源接班人计划》(草案);l商讨人力资源绩效管理计划,形成《人力资源绩效管理计划》(草案);l商讨人力资源薪酬福利计划,形成《人力资源薪酬福利计划》(草案);l商讨人力资源劳动关系计划,形成《人力资源劳动关系计划》(草案);l评审公司人人力资源部职能水平,决策公司人力资源部战略方向;l商讨公司人力资源部职能水平改进计划,形成《人力资源部职能水平改进计划》(草案)5、配套表格并操作落实......通过建立人才供应链，可以承载企业战略目标，实现整体人才、战略性人才及时供应，促进企业业绩高速增长。2、人才盘点怎么做？要建立人才档案，实现人才全过程留痕管理，增强管理针对性，提高效率。人才档案一般包括如下信息。基本信息：姓名、性别、出生年月、籍贯、民族、政治面貌、家庭住址、学历、专业、毕业院校、专业职称等基本信息；工作履历：包括所在部门、现任职位、工作起止时间、工作单位、职位调整情况及原因、工作内容及突出贡献等因素。其他记录：价值观评价记录、任职资格评审记录、选拔、培养、考核、薪酬、奖惩等各类个人信息记录。有了人才档案，加上岗位职责、任职资格、素质模型等基础，就可以开展人才盘点。人才盘点一般包括五个步骤。定义关键岗位：用要素比较法，对岗位进行对比，一般采取的要素是战略贡献度、外部稀缺性、内部储备性和外部招聘成本4个要素评比。确定人才标准：基于岗位胜任要求，建立全员通用素质模型、专业序列素质模型和领导力模型，模型要包括结构、名称、指标定义、指标维度、行为等级描述等。选择盘点工具：根据企业发展阶段，可以用主观判断、360度评估、潜能评估、AC评鉴中心等四种不同的方式。校验盘点结果：通常用人才盘点圆桌会议形式来进行，主持人、盘点人、观察人、参与人四方组成人才盘点会，对特定人员进行盘点。盘点结果输出：盘点结果输出包括两个维度，第一个维度是九宫格，第二个维度是个人盘点报告，有了九宫格和个人盘点报告，后续的IDP计划就有了依据。3、打造人才供应链有了规划，也有了盘点，内部人才的差值就明显体现出来。人才供应链主要解决人才从哪里来的问题。人才从哪里来？来自于两个方面，一个是内部人才供应，一个是外部人才供应。内部人才供应包括内部人才梯队和内部人才市场。内部人才梯队：每家企业都应该建立起人才梯队，根据职级、薪级和任职资格等级进行人才结构分布，高层级人才梯队出现缺口时，优先从低层级向上候补。内部人才市场：企业建立内部人才池和内部人才招聘体系，让人才自由流动。外部人才供应包括学生兵和成熟人才。学生兵要明确人才标准、目标院校和薪酬策略，鼓励储备式甚至掠夺式人才策略，从学生开始培养人才，虽然苦些累些，但也是真正好用的人才。成熟人才的供应链要关注人才标准、渠道和招聘等问题，不一一赘述。有了人才供应链，构建企业内部人才梯队，通过“流水线工程”将人才源源不断输送至各工作模块。叁人才发展链：人才组织同发展人才供应链只解决了“量”的问题，“质”的提升也是需要关注的重心。当然，单纯依靠人才自发自主的学习，可能无法满足企业成长的人才诉求，所以还需要构建人才组织同发展的管理体系，用组织需求，推动人才成长，用能力成长，换发展空间和薪酬回报，实现双赢。人才发展链主要的目的是把战略目标和人才发展目标结合起来，通过人才“自利”，实现“利他”企业，让人才的发展符合企业的诉求，让企业的发展借助人才的力量。人才发展链包括员工发展与任职资格体系构建、人才培养体系、人才发展体系、企业大学等四个方面。1、任职资格体系搭建任职资格管理体系，既是员工职业化的基础，也是员工发展通道的载体，通道就是职类职种的划分，基于同类型、同职责、同能力要求的岗位，打破部门界限，确定任职资格管理体系。
企业在构建任职资格管理体系时，一般要经历以下四个步骤。定通道：根据职类职种的划分，每个职种都是一条员工发展通道。职业发展通道一般包括单通道、双通道、多通道三种方式，单通道主要指管理通道，双通道则是M通道和P通道，在管理通道之外，增加专业通道，多通道，可以增加技能通道，也可以增加操作通道，还可以增加T通道（天才通道）。定等级：根据员工的能力和角色差异，可以分为初做者、有经验者、骨干、专家、资深专家、权威，不同的角色代表不同的能力，有了差异，员工就有了成长的动力。定标准：角色之间的差异，需要明确的标准，主要关注学历与经验、知识标准、能力标准、行为标准、成果标准等维度。通过软性 硬性维度，区分员工的能力与层级。定体系：任职资格的评审体系、任职资格的管理体系、任职资格与薪酬、绩效、培训和人才发展的联动体系，都是任职资格需要关注的维度。2、人才培养四部曲人才培养有十多种方式，培养知识的，有培训、自学、学历教育、进修、小组学习、考察学习等；培养行为的，有培训、岗位实践、教练等；培养经验的，有轮岗、项目工作、行动学习、教练等。最常用的四种方式为课程学习、行动学习、导师制和轮岗。课程学习：包括线上和线下多种方式，可以有效提升员工专业能力，弥补专业知识和技能层面的不足，提升日常专业化问题解决能力。行动学习：提升解决方案的能力，通过选定主题、组建团队、团队学习、方案评审、方案实施与评估等方式，提升解决系统性经营管理问题的能力。导师制：做导师和被导师，都是一种培养方式，做导师，可以提升问题的掌控力和优化领导风格，提升领导能力，被导师可以习得经验，提升个性，优化管理方式。轮岗：多专业、多部门、多区域、多层级轮岗，丰富员工经历，增加跨行业、跨部门经验，提升全局工作管控能力。3、人才发展全景图人才发展全景图将所有岗位纳为一个整体，可以有效统筹公司层面的人才发展与培养工作。对于员工而言，人才发展全景图明确了发展方向，对新进入、成熟期、发展期等职业发展阶段给予了指导原则，对员工职业进行了全生命周期的管理。好的人才发展体系，可以解决内部关键岗位人才来源问题，便于公司培养内部人才队伍，减少空降部队，保持组织凝聚力和价值一致性。好的人才发展体系，还可以解决公司现有岗位人才的发展方向，为周期性人才培养方案提供依据。人才发展有几种典型场景：一个岗位晋升多个岗位、同一层次岗位可晋升为上一层次某个岗位、多个岗位晋升一个岗位、同一岗位可晋升为上一层次任何一个岗位、岗位之间可以互相轮岗。
除了岗位轮换和正常晋升外，人才发展全景图，还要给予破格晋升通道，鼓励提拔优秀骨干。
4、分层分类企业大学有条件的企业都在构建自己的企业大学，一般企业大家包括管理学院和专业学院。管理学院还包括干部学院和通用管理学院。以华夏幸福大学为例，以使命愿景核心价值观为根基，构建了“1-2-3-8”企业大学体系。
领导力学院，专注于培养公司各级干部，开设了10余门针对不同层级管理干部的领导力课程，同时根据人才战略和组织发展需求，实施“舰长训练营”、“班子工作营”、“经理人培训营”与“高潜训练营”等管理干部培养项目。专业力学院秉承“专家培养专家；博采众长，华夏为主；聚焦产业与城市发展”的三大核心理念，设置六大学院，分别为：产业新城学院、产业发展学院、地产学院、人力学院、财力学院和运营学院。通用入模学院，关注员工成长和新人融入。目前针对校招常青藤、社招新员工及全体员工，学院的培养方式，包括扬帆训练营、启航训练营、常青藤成长社区、幸福齐步走、社招新员工入职培训、通用课程体系等，为公司发展提供文化基础和技能保障。作为成熟型管理模块，企业大学的框架体系，可以参考先进经验，拿来就用。肆人才服务链：“人才客户化”服务体系建设“人才客户化”不应成为一句口号。要想践行“人才客户化”理念，除了在机制层面思考人才的核心诉求外，还要构建内部人才服务体系。人才服务链，主要通过设立共享服务中心来提升员工的人力资源服务水平及效率。共享服务是将人力资源管理中的事务性、流程性、服务性工作集约处理，通过信息化、外委的方式，提升效率，同时提升人才服务水平。人才服务体系包括共享服务平台和服务交付端两大体系。贡献服务平台即我们通常所讲的“SSC”，交付端，可以分为服务员工、服务HR、服务管理者三个模块。服务员工：为员工提供社保、公积金、培训、个性化福利、实时数据等各类人力资源服务；服务HR：统一招聘、统一培训、统一人事事务，释放双手，提升效率；服务管理者：营造文化氛围，提供组织内部交流机会等。腾讯更进一步，将SSC进化为SDC，通过新组织、新属性、新模式、新工具、新能力。对集团范围内共性需求进行整合，依托产品化、体系化、信息化的共享交付平台，为业务、员工和HR伙伴提供超出预期的一站式整体解决方案。
以上是在人才维度，HR应该关注的人才规划和三条主线,好的TD应该成为人力资源体系的规划师和架构师，通过规划的规划，形成人力资源管理和人才管理体系的顶层思考和系统设计，指明方向，就是人才发展最大的价值。