海尔如何用“黑海战略”自我升级？

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内容来源：2021年4月15日，中欧商业在线创新学习论坛。【整理摘编：时英平】

分享嘉宾：曹仰锋，香港创业创新研究院院长，北京大学光华管理学院管理实践教授。

注：笔记侠作为合作方，经主办方审阅授权发布。

战略

笔记君邀您阅读前，先思考：

• 黑海战略是什么？

• 如何才能落实好黑海战略？

一、什么是黑海战略？

我们知道蓝海战略、红海战略，黑海战略是什么？

我认为，黑海战略的核心，就是“面对不确定的环境战略的新模式是什么”，即在方向不明确的情况下，创造价值。

我把管理学的发展分为四个阶段，分别是科学管理、人本管理、流程管理、价值共生。

科学管理：从1901年到1940年，以效率为中心。

人本管理：从1940年到1970年，以人本为中心。

流程管理：从1971年到2000年，以用户为中心，打开了组织的边界，从内部视角转为外部视角，实施流程管理，是端到端，围绕用户创造价值。

2000年后，我定义为第四次管理革命。2000年到2020年第一波消费互联网引起的管理革命诞生了很多的平台型企业。又叫价值共生，以价值为中心。

德鲁克说企业的目标是创造价值。

管理学的发展，有一个很重要的驱动力量就是科技。除了技术以外，基于互联网，尤其是现在产业互联网的变化，催生了很多管理模式的重塑。

现在面向未来的20年、30年，万物互联，尤其是产业互联网对于整个管理的变革，是影响非常大的。在这种情况下，价值创造的方式发生了很大的变化。

海尔集团张瑞敏先生提到：在物联网时代，我们需要建生态的系统，才能围绕整个用户价值不断的创新和迭代。

在这种情况下，海尔的战略转型就变成了黑海战略。

二、构建数字生态系统

黑海战略的本质是生态战略，目的是构建卓越的数字生态系统。

黑海战略以用户需求为中心，以产品智能化、服务场景化、能力平台化、价值生态化为手段，构建共创、共赢、共生的数字生态系统，持续为用户创造全场景体验、全生命周期的价值。

1.产品智能化

由于物联网技术发展，现在所有的硬件都能变成智能入口，产品智能化会诞生一种新的商业模式，让我们能够从硬件产品转到服务，这个模式我定义为软硬一体化模式。

硬件如果不能够在传统的网器和电器融合，则很难实现一体化。

作为硬件产品如何才能创新商业模式？

以海尔生物为例，海尔旗下有很多产业，比如低温冰箱，在全球的市场份额是非常小的，属于细分市场。

后来他们将这款冰箱改造成低温智能冰箱，主要用于储存特殊的生物样本，通过智能的网器融入到网络设备中，从而构建了各种网络。比如，疫苗网、血液网。

从疫苗的生产，到接种疫苗，全流程围绕用户的体验，打造一体化的解决方案。同样的思路，他们开始做了血联网。

全流程的商业模式就是把原来的硬件改造成智能硬件，通过智能硬件连接平台，在整个的生态当中把各个硬件进行互联形成了新的商业模式。

这么一个非常小的产品，最后因为场景的延展，形成了一个新的产业。

2.服务场景化

2020年9月11日，海尔发布新品牌三翼鸟场景品牌，三翼鸟的核心思想是细分家庭场景，分成了若干个场景，比如智慧厨房、智慧卧室，智慧阳台，智慧客厅等。

在每一个场景当中，都是软硬一体化的模式，有硬件，有软件，有解决方案，这就是一个新的增长方式。

原来传统的增长方式是靠单一产品的增长，现在，变成了以场景价值为核心驱动的成长方式，这是相当重要的战略选择。

最近,网上有很多新闻在说，海尔食联网做烤鸭，起因是发现用户特别喜欢吃烤鸭，但是疫情防控原因很难在饭店里面吃烤鸭，

因为自己在家制作起来非常的烦琐，那么如何能够吃到烤鸭？

他们在北京找到做烤鸭的一位大师，将配方做出来，链接到生产烤鸭机器的厂家和其它的供应链商家，最后将烤鸭的全套流程内聚到智能烤箱里面。

消费者只要做两个动作，就可以吃到烤鸭：第一个动作把生鸭买到家，第二个动作是打开海尔智慧烤箱启动一键式烤鸭，140分钟后你就可以吃到烤鸭。

很多人问：这个模式怎么想出来的？

其实很简单，就是因为他们思考问题的角度不是基于自己做产品，而是基于用户想要什么。

烤箱还带有蒸的功能，使得用户场景不断被拓展，从烤鸭拓展到八大菜系的200道菜。

海尔三翼鸟场景品牌提供了场景价值、生态价值和用户价值。

商业模式离不开两个问题：

第一，你到底创造什么样的价值？你的用户是谁？你创造什么样的价值，你的价值是不是独特？

第二，你如何获得价值？

这个很重要，如果你创造的价值，自己无法获得，那你的商业模式就没有形成闭环。服务的场景化诞生基于场景价值、生态价值和用户价值。

3.能力平台化

① 平台组织和平台能力是黑海战略的两翼

战略决定结构，结构影响战略，平台组织和平台能力非常重要，未来的组织模式是“大平台+小团队”，平台能力会越来越强，下边是很多专业化的公司，依附在某一个平台上。。

② 平台赋能体系的“三台架构”

海尔也在演进“三台架构”，核心是平台+小微企业（生态小微、孵化小微和转型小微），海尔把自己10万人的大公司拆成了4000多个小微公司，这些小微企业都到海尔创业。

如何吸引小微企业到你的平台上创业？如何保持对小微企业的赋能？

基于上述这种问题的指引下，海尔建立了“三台结构”：

面向用户的敏捷前台，4000多个小微企业都是面向用户创造价值，非常敏捷，捕捉到用户的需求，将用户的需求变成真正的、独特的价值组合；

将很多的能力集成变成了中台，里面有业务中台、数字中台、创新创业，以及（原来）很多职能（财务、人力、税务、法律等）部分共享化；

后台做了一个基于产业互联网的卡奥斯工业互联网平台，平台结构是分层次的，越前端，小微企业越灵活，越后端，越稳健，刚柔相济，就像打太极拳一样在平台能力赋能下小微才能快速成长。

③ 生态系统中的四大共享平台

共享平台方面，有人力共享平台，财务共享平台，创业孵化平台，数据平台等等。

平台分成交易属性和赋能属性，赋能是帮助别人做得更好，所以未来的生态组织需要构建不同的能力。

4.价值生态化

创造价值一定要依靠生态的力量，不做单一玩家。

外部环境越复杂，越不能自己去玩，应该联盟，依靠生态的力量，共同提高整个生态系统的韧性。

为什么我们在应对危机的时候很脆弱？因为你的能力没有组合。

我经常讲任何转型都不重要，重要的是你能不能持续为用户创造价值。

永远不要忘记出发的目的，持续为用户创造价值，很多人说我创造了很高的价值，但是用户并不知道，这是你自得其乐。

比如，海尔的云裳物联。原来和衣服相关的产业没有互联互通，海尔通过智能洗衣机做入口。传统的衣服是孤儿，穿在身上，厂家也不知道在哪。

现在就把衣服变成智能的，贴上一个标签，这个标签和智能洗衣机进行连接，智能洗衣机就知道这件衣服什么料子，洗衣液不够了，洗衣机还可以自动下单，洗衣机里面针对这种面料洗衣的程序都进行了内置化，这种商业模式都是万物互联的一个产物。

所有的生态战略一定是围绕用户的购、洗、互、管、穿。衣服只是一个载体，它希望让我们每个人变得更加漂亮，通过衣服展示出我们自己的特质。

围绕穿衣的场景，开发智能魔镜，站在镜子面前可以识别你穿衣服的颜色，告诉你怎么搭配衣服。

还有智能衣柜，南方比较潮，你的衣柜里面湿度的控制很重要，北方可能需要增加湿度。

所以商业模式中基本上还是软硬一体化，有智能的硬件联通能够识别，人机可以对话，同时通过网络把价值创造的伙伴连接在一起。

三、变革，致胜未来

变革是很重要的，未来的领导者要想面向未来，这是很重要的能力，不是所有人都能能做到，因为有很多人不愿意思考未来。

人类为什么不愿意思考问题？

生物学家发现在人类大脑有一处细胞主管思考未来的能力，当你去思考未来的时候，细胞不活跃，当你思考你今天干什么的时候，细胞反而是活跃的。

大脑认为：十年以后的你，不是你，是别人！所以变革能力是很难的，变革是需要前瞻性的思考。

1.利己思维

2019年的11月份，我去维也纳参加德鲁克全球的一个论坛，上图是我在步行街上拍的照片，树干上面钉了很多的钉子。

传说有一棵树是有智慧的，能给你带来福气，前提是你要在树上钉钉子，然后你许愿后就会给你带来福音，所以很多人都在树上钉钉子，最后的结果是这个树就死掉了。

每个人去祈福的时候，手里面拿着锤子都是希望得到自己的幸福，那是利己的行为。

2.利他思维

从传统的利己思维讲，我们原来讲的很多战略管理是怎么打败竞争对手，而黑海战略告诉你“利他”，是共创共赢。

面向未来，我个人的体会是，变革是探索与创造的艺术，我用艺术定义变革。

变革没有对与错，今天的正确，是昨天积累下正确的因，但今天做的事情未来是否正确，你根本不知道，变化是在雾中前行。

如何在雾中前行找到正确的方向？

改变你的思维方式，听到用户的声音，感觉用户的变化，在变革的迷雾当中不断地探索，不断地创造，不断地理清方向。

谢谢！

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。