李开复：三招让你和手下完美沟通
台湾地区企业，可能因为礼让，不想撕破脸，因此宁可没有人赢，也不能有人输。
大陆企业，很在乎效率,和看结果说话，反而没有这方面的问题。
李开复纵横两岸三地，对于各地职场风格，深有体会。
创新工场董事长，兼首席执行官李开复，出生于台湾地区，但自小就移民美国求学、就业，随后又在中国，缔造出职业生涯的高峰，长期身处跨文化，与跨国界的环境中，国际经验丰富。
他曾担任过苹果（Apple）副总裁、微软（Microsoft）副总裁，在中国创立了，微软中国研究院（现为微软亚洲研究院）。2005年，李开复转战Google，负责在中国设立Google产品研发中心，并成为Google全球副总裁暨大中华区总裁，直到2009年才离开Google，创立“创新工场”。
在实体与虚拟世界里，自由穿梭，精于掌握各种沟通工具的李开复，经历过职场上各种复杂、微妙的人际互动，与沟通难题。但身经百战的人，跌倒的次数肯定不会少，李开复向欧洲商业和文化主题《REEC》杂志，深度分享了，他多年累积而成的人际智慧。
▋人和人沟通，最大的问题是什么？
人跟人互动，最常出现的问题，就是互相猜测，有话不当面说，背后再来用猜的，因而产生很多误解。透明度，是解决这种问题，一个很好的方法，而且现在网络这么畅通，发个微信、Facebook、或者微博，过去很多不知道的事情，就都一目了然了。当全世界都往透明的方向走，企业里的沟通不够透明，对公司及个人，都会造成伤害。
有些公司开会时，老板提出一个方案后，问大家支不支持，大家都说好，等到开完会去洗手间，却又开始议论纷纷：“唉，老板讲的实在是做不成。”“我知道啊，但我也不好意思说。”企业发生这种事情时，若没有想办法突破，分歧就会愈来愈大。当然，你一个人做坏人，跑去跟老板举手，可能也不适合，但总是得想办法做点什么。
李开复在微软时，就碰过类似的事情。当时，比尔（BillGates）下了一个军令状，一定要把某些功能，放进下一个Windows版本。大家私下都质疑“怎么做得出来？”但没有人敢告诉比尔，只能尽量做。于是，每个VP（副总裁）回去后，都订了一个schedule（进度表），然后再分层负责下去。
之后，这个计划的进度一直往后延，本来一年半可以推出的新版本，3年过去了，还是做不出来。结果大家扛不下去了，只好回去跟比尔说：“对不起，这个我们做不出来。”比尔当然很不高兴，但为了让产品面世，只好把他当初要的功能，统统放弃。最后这个产品做了5年才出来，就是Windows Vista，也变成微软最失败的产品。
▋企业私下抱怨而不明说，只会让事情更糟
这整件事，到底是谁的错？比尔的想法当然是好的，下属也努力了，但李开复认为，错就错在，那些中高层主管，不敢跟老板说实话。
奇怪的是，这中间有一个很聪明的VP，他一开始就知道做不出来，所以根本就去做，别的东西去了，最后，大家把schedule洗掉重来时，他反而变成了英雄。就好比本来要盖3栋大楼，他觉得根本盖不成，于是偷偷跑去盖第4栋大楼，而当老板放弃那3楼大楼时，他就跑来跟老板说：“我这里还有第4栋，你要不要？”
听比尔的话，负责Windows的人，最后卷铺盖走了，而那个最不听话的cowboy（牛仔）反倒成了负责人。当然，他把一个很糟的情况，稍微补救了一点，也证明他的眼光是对的，但整件事成了一个奇怪的状况。
李开复讲这件事的意思是，如果你心里明知做不成，却选择在私下抱怨，而不告诉老板，只会让事情更糟。
当时，李开复也是VP之一，所以他也有责任，没有要推卸责任的意思。只是事后回想，他认为最好的解决方法，应该是大家一起跟老板说，而且要提出备案，把整个结果扭转过来。
对策1：能直接讲的，就直接讲，能全部人一起说，就一起说，拒绝传话
老实说，这件事是很不“美国”的做法，这种状况，通常是在，像比尔这样高权威的老板底下，才会发生，一般美国企业的内部沟通，都满顺畅的。
李开复在不同文化的企业与国家待过，比较起来，美国企业的沟通是最简单的，大陆和台湾，则是各有各的问题，但有几个问题，倒是很一致。
一是大老板，多属于强权领导。强权的老板可以凝聚公司，也比较有魄力，但是下面的人不敢讲话。不敢讲话最大的问题是，哪一天这个老板错了，后果会更严重。
还有，两岸的企业，都喜欢透过第三方来传话，而且还认为传话是件好事，但这其实会带来一些负面效应。你跟A说一件事，叫他传给B，但A可能听错了、也可能有一些自己的假设，最后到了B或C的耳里，已经不是原来的意思了。
语言，在输入跟输出之间，是有噪音、有杂音的，中间还可能添油加醋。如果听到一件事，可以百分之百，不揣摩情感和反应，那我们就不是人类，而是机器了。正因为我们是人类，所以这种事情传得愈多次，愈有错误的可能。人与人之间，能直接讲的，还是直接讲。
如果你是一位领导人，有时候必须做“一次性沟通”，就是把所有人叫过来，一次把事情讲清楚，或是发一次email跟大家说，有问题的人就马上提出来。
李开复也知道，这种做法，比较不符合中国传统官僚、阶级的沟通方式。很多老板会觉得我跟你们5个人讲，然后你们再传下去就好了，但信息被误导、误解的机率很大。
对策2：戒掉打太极的“还好”，才会真的好
不过，有一种沟通模式，倒是中国独有的，就是“太和谐了”。
李开复在中国参加会议时，都觉得气氛非常和谐，没有人要当坏人。假设要表决A、B、C这3个方案，结果各有支持者，最后结论往往是“我们用A的什么，然后把B放进去，然后再加C”，但是，这样反而是最不好的。你之所以要讨论，就是为了要有一个集中、专注的方案，而不是让大家都有台阶下。
中国企业可能因为礼让，不想撕破脸，因此宁可没有人赢，也不能有人输。外资企业很在乎效率，和看结果说话，反而没有这方面的问题。
在中国，大家都会客气到一个程度，于是不去批评。李开复回到中国，学到的一个新词就是“还好”，事实上，“还好”就是“不好”的意思。
其实，不好就说不好，为什么要说“还好”？是在顾谁的面子呢？客气是好的，但中国是过度客气了。黑的就是黑的，白的就是白的，不能总是灰的。
先做人再做事，对这句话，李开复的理解是，你要做一个正正当当、有想法的人，而不是打太极拳，不得罪任何人，那是一种陈旧的思想。
你若习惯把每件事都包上一层糖衣，到后来实质都不见了，别人听不到你真实的内容，最后一定会伤害到你自己，或是别人。
对策3：不让下属说话，主管就得不到信任
李开复在苹果，刚担任小主管时，曾经很想雇一个人，于是请了团队中的几位同仁，一起面试他。面试之后，李开复简单问了，一两个人的意见，就准备录用这位应征者。
没有想到，参与面试的另外三位同事知道后，非常愤怒，认为李开复不该，请他们参与面试，却又不听他们的回馈。于是，其中一人便向老板，告了李开复一状。
这件事，让李开复跟团队间，陷入僵局，“我知道，若还是执着于，雇这个人进来，以后其他人都无法相处，因此最后，只好放弃他，”李开复无奈地说。
不过事后回想，他坦言，自己当时，并没有做到恰当的处理。“虽然我是急迫地，想帮公司找人才，但其实得到员工的buy-in（认可）更重要。”
这给了李开复很大的教训，也学到经验。后来，他转到微软工作，一开始就必须提出，一个300人团队的计划，当时，他心里已想好一个方案，但因为自己是空降主管，这300人对他不见得完全信任或认可，因此，他决定让二三十位资深主管，分组讨论，等到整个团队讨论出共识后，再决定方向，整整花了一个月的时间。
最后，大家得出来的结论，跟李开复一个月前的决定，几乎一模一样。“我早知道，会得到一样的结果，但我决定，要浪费这一个月的时间，”李开复笃定地说。
为什么？原因有二。第一，如果由李开复，直接下指令，大家不会了解，为什么这么做，但现在他们了解了。第二，因为这是员工们，自己讨论出来的构想，而不是上面指派的任务，因此，他们非常支持，最后的决定。
李开复表示，苹果的经验，让他了解，主管必须得到部属的认可，而且，真正聪明的主管，会把功劳归给员工。毕竟，一旦达成目标，主管也会共享益处，更重要的是，在这过程中，可以累积部属的信任。“信任需要时间，也需要，真实的行动来证明，”李开复衷心说道。