从19年开始，平台和赋能的概念突然火了起来，赋能型组织、赋能型领导力，成为了热词。去年系统研究过赋能型组织，作为平台型组织中的核心构件，中台就是赋能型组织的典型范式。通过技术手段和业务标准化模块，为前端团队提供个性化、一揽子解决方案。组织赋能可以以平台的方式实现，领导赋能如何实现？结合多年的管理经验，同大家分享如何成为一个赋能型领导。
对于组织而言，赋能只是一种手段，是为了实现目标，达成绩效的手段。所以围绕绩效和目标达成，所有的方式方法，都可以纳入赋能式领导力的范畴。如何让员工更好更快的达成绩效？有几种观点，第一种是“选拔大于培养”，找到最优秀的人，让优秀的人自己去创造绩效。第二种是提升员工的能力，让其具备独立达成目标的能力。第三种是搭建平台，让二流的员工在一流的平台上，创造一流的业绩。三种手段和方式，确实都可以提升员工绩效，但是前两者不是组织需要思考的首要因素。赋能型领导首先应抛开基于个人的能力、活力与动力提升，思考如何打造基于系统的组织能力。通过一个不依靠优秀人才就可以实现良好绩效的组织系统，降低对人能力的依赖性。从这个角度看，降低工作难度，就是在提升员工的胜任能力，所以，理应成为赋能式领导关心的问题。如何降低工作难度，通过流程化、标准化、模块化的工作，把知识与经验系统的黑匣子，通过解构与建构，变成一个白匣子。华为基于IPD/LTC/IRR等一级流程，围绕解决方案主价值链构建16条L1流程，通过不断细化至L6动作层次，将华为庞杂的研产销系统，变为成千上万条标准流程和动作，难怪华为人吐槽华为“在华为都呆傻了，像一颗螺丝钉一样，只会干自己职责内的工作”。除了标准化、模块化降低工作难度以外，赋能型领导还要善于搭建求助平台，善于整合资源为员工服务。当员工提出技术难题时，能够调出案例库平台和疑难问题知识系统，让员工对应寻找解决方案。当员工面临陌生市场领域开拓时，要能够将已有的政商资源和客户关系共享给员工，让员工带着“炮火支援”上战场。华为铁三角，其实就是给员工一个资源平台，当客户关注技术方案时，解决方案专家可以提供支持，当客户关注落地场景时，交付专家可以给予交付场景展示，自然搞定客户，成单的概率倍增。HR三支柱体系，本质也是将专业资源、服务资源、业务资源模块化之后，通过内部组织运行方式，打造一个人力资源管理的多层次资源平台，需要技术，有COE，需要服务，有SSC，需要场景转码，有BP，有了三支柱，业务部门就可以轻装上阵，这也是一种赋能方式。所以，赋能型领导首要任务，将复杂系统简单化、标准化、模块化，同时，要打造内部资源池和平台，在员工需要帮助时，给予资源，给予支持，给予能力。赋能型领导一定是善于授权的领导，通过为员工提供更多的自主权，以激发员工的主人翁意识，提高其责任感和实现组织目标的过程。企业作为平台，给予员工的，除了薪酬回报以外，还有展示自我的机会和自我实现的价值。这些都需要给予员工更多的机会。授权型领导，本质上是内部决策权限的下放过程，也是职责再分配的过程。向一线授权，向员工授权，不单单可以提高员工的主动性和进取精神，还可以提高客户需求的响应速度。华为铁三角组织前端运行模式，不单单明确了铁三角的角色和责任，同时明确了权力清单，在职权范围内，一线人员，可以直接呼唤炮火，寻找组织资源。当然，在授权时，领导不能将自身的责任一并转移至员工，作为领导，要做到授权不授责，在必要时刻，承担应该承担的责任，真正的授权是“你先上，有需要，找领导，出了问题，领导担着”。学会授权，可以有效明确组织成员之间的关系，让每个人都知道自己应该做到什么样的事情，实现什么样的目标。同时，授权既是给员工赋能，也是给领导赋能，能够使得领导者腾出时间处理其他领导活动中更为重要的问题。当然，授权之后，可以有效提高决策效率，同时在培养员工独立应对工作能力时，可以有效扩充各层次干部梯队。从这个角度看，授权，不单单可以为员工和领导赋能，还可以为组织提供人才，实现赋能。每个员工都有自我成长和发展的需求，企业也需要不断打造一支能力出众，敢想敢拼的人才队伍。所以赋能型领导在搭建平台、赋予资源、授权之后，还需要关注员工能力的提升。能力提升靠两个方面，一个是员工不断试错，总结经验教训，提升即战力。这种赋能思路同授权有一定的相关性。需要不断的折腾员工，但是多数员工去试错，只会造成组织系统紊乱，所以只适合少部分优秀人员，为了提升工作能力，不断给予机会，给予试错，让其在实战中迅速提升能力。同时，企业也可以构建多位一体的赋能体系。知识方面的能力提升，适合培训、自学、学历教育、进修、小组学习、考察学习等。行为方面的能力提升，适合培训、岗位实践、教练等方式。经验方面的能力提升，适合轮岗、项目工作、行动学习、教练等方式。课程学习，提升员工专业化能力，弥补专业知识和技能层面的不足，有利于解决员工在工作时遇到的专业化方面的问题。行动学习，提供员工问题解决的能力，一般以经营或管理问题出发，选定主题，针对主题定期开展研讨，既有利于小组成员加强内部沟通交流提升能力，也有利于工作中促进协同，更能实际的解决公司中的现实问题，得到相应的解决方案。导师制有利于提升员工对问题的掌控力，同时有利于培养员工的领导风格。成为导师后，要向学员传授经验，进行个性、领导能力和管理风格的辅导，同时，自己也可以优化管理方式，提升自身的领导能力。轮岗，有利于丰富员工的经历，通过不断赋予挑战性的工作，让人才处处释放光辉，而跨行业、跨专业的轮岗，可以有效提升员工的职业能力，提升全局工作管控能力。最后，也是最基本的赋能型领导的要求，就是赋予员工能量，管理向善，利用一切非物质激励的手段和方式，激励激活员工。领导者要从目标、关爱、文化、认可、游戏化、荣誉、发展等多个维度开展非物质激励措施，真正的让所有员工身心健康，焕发活力，有人才有未来。目标激励：让工作成为工作最大的乐趣。当员工参与目标、接受并认可目标后，要建立“目标-激励”的反馈回路。目标实现时，给予正向激励，鼓励员工持续投入，目标未达成时，给予负向激励，刺激员工调整行为。当然，参与目标，认可目标，用自我控制代替压制性的管理，可以激发员工的责任感，实现目标，会比目标更重要，比回报更重要，这就是目标激励的价值。关爱激励：物质保障，精神关爱，让员工感受到社会属性，提升组织归属感。文化激励：让员工找到工作价值和意义，靠文化的价值和力量，真正激发员工内心的使命感和责任感。让他们感受到为社会创造价值，为别人创造价值，而不是为了老板创造价值。认可激励：全面认可，奖勤不罚懒。在这样一个焦虑且急躁的社会氛围中，每个人都过分关注别人是否认可自己，忽略了是否认可别人。领导者要在企业中倡导这样一种氛围：“认可你的员工、奖励比奖品重要、找到一切可以表扬的点、贴标签、点赞、打赏、让员工受到注意”。游戏激励：适度娱乐，缓压释能，游戏产生心流，让人全神贯注，身心投入，忘却时间，代入角色，讨厌被打扰，同时求胜心强。工作也是一种职业化游戏，领导者要善于将工作场景改变，通过明确的目标，即时的反馈，适度挑战和不可预测性，让工作任务化、任务行为化，行为积分化，积分游戏化，游戏激励化，激励日常化，让工作就像玩一样，让“玩”的时候还有钱拿。荣誉激励：典型标杆，榜样力量，激发员工内心的英雄梦想，让他们在平凡的岗位上，创造不平凡的业绩。让这些优秀的员工，站在舞台的中央，站在聚光灯下，得到大家的尊重，得到组织的表彰，这就是荣誉激励的力量。让得奖者更加珍惜，让学习者奋发图强。发展激励：事业认同，奖勤奖绩，对于骨干员工，给机会，给平台，给通道，给能力，让他们成为企业骨干，实现人生价值。以上四种赋能方式，如果您都在实践，那么恭喜您，已经成为赋能型领导者的典范了。如果您想成为一名赋能型领导者，仍然不知道如何开始，那就先从搭建平台，赋予资源；充分授权，赋予机会；关注成长，赋予能力；激励激活，赋予能量。相信这四种手段和方式，能够有效提升组织能力和员工能力，推动个人成长和组织持续成长。
