业绩救星，KOC强在哪里？
专栏作者/Grace
医疗行业生态及人性观察家。
2020年的医药行业，业务是越来越来多了，生存也越来越难了。
从技术角度来说，随着科技的发展，产品进入了百花齐放、百家争鸣的状态，不再有单一爆品可以碾压竞品的情况，垄断性的医疗产品几乎不存在了。
从政策角度来说，带量采购等限价行为，大大打击了原先的高利润，一部分人员被迫离开了这个圈子。
从营销角度来说，各家的市场策略、销售方式都不断在打磨，仅仅依靠原先良好的经销渠道来卖产品，机会也越来越少。
行业的规范化让我们越来越专业，越来越注重学术推广。作为市场人员，想要帮助销售在前线赢得商机，必须多角度的去支援他们。
客户管理是其中最重要的一环，这简单的四个字，如果做好了，能帮助销售挖掘生意，获得生意机会和赢得长线业务。
每家公司根据业务模型不同，产品不同，对客户分层也会有不同的分类法则。通俗来说有根据医生的职称、学术地位、所在医院的情况做简单分类。
比较细致的话，械企根据医生所在地区的医保政策、医生的年手术量、科室已经有的主机台数来关注后续耗材的产出。药企会偏关注病人量和当地疾病发生情况等。
但有一个最基础的分类，是大家共同的，即是区分出KOL(key opinion leader关键意见领袖)和KOC(key opinion consumer关键意见消费者)。
KOL通俗来说就是学术大佬，他们是学术的领头人，在各个学组任职，在学术圈有非同一般的地位。
厂家都喜欢在产品上市会、行业年会的卫星会上邀请KOL来站台，目的不言而喻，大佬都认可的产品，差的了吗？
作为头部客户，KOL的学术影响力毋庸置疑，但购买影响力或影响他人去购买的能力确是另一回事。
原因在于，到了一定级别后，都在潜心做研究或者做人才培养，KOL本身的门诊量和手术量并不高，也不愁学术资源，因此对于和厂家的合作并不那么上赶着，相对吆喝起来偏保守。
所以要靠KOL做“带货”明星，太难太难。
而KOC就不一样了，KOC是关键意见消费者，这些人在学术上有一定的认识，但并不那么忙，一旦打通了渠道，和厂家合作的积极性也会很高。
他们基本都是中青年大夫，有心有力，门诊量大、手术量大，他们是产品的实际操作者，是真正每天在用产品且懂产品的人。
其实KOC才是真正的“产品经理”，明白产品对疾病的真正疗效、知道该产品与竞品的差异在哪里、了解禁忌症和使用方法。
请KOC担任会议讲者或者手术演示的术者，他们很容易让听者有同理心。医生们一起讨论真正的日常工作难点，产品是在哪一点可以帮助他们去攻克难点，其他医生很容易产生“某某大夫用的很好，我也想要尝试一下”的心态，而不是听KOL的课，高大上学术方向明朗，却很难对产品产生深刻的印象。
现在业务是越来越难做了，市场人员更要分清每个客户，每笔资源投下去对业务的回报。帮助销售精准地去锁定可以上量的客户，一起去维护和开发，才真正对业务有益处。
一是多团队协作（Cross-function）。
这是一个“个人英雄主义褪去，团队作战”的时代，一个产品经理的魅力或者说一个销售经理的能力，很难抓牢一个客户。
因此，在客户管理上采用多团队合作，把研发部、医学部、技术服务部一起纳入进来，共同开发与维护。这样可以在客户有任何异议时，给予最专业最及时的反馈。哪怕是一群80分智商的人做客户，也比1个180智商的人去做客户，强太多了。
二是关注客户需求（Customer needs focus）。
每个客户都是独一无二的个体，合作不外乎就是办各种会。形式大同小异，内容就很关键了。
KOC本人希望自己往哪个地区发展，是否契合你公司的挖掘方向？KOC本人希望自己的学术如何进步，是否需要海外学习机会，该如何配合？这些都需要在客户管理时进行摸索，关注真正的KOC需求，你给他他想要的，他才能给你你想要的。
三是持续有计划的投入（Continue）。
精准挖掘好KOC后，用人不疑疑人不用。所有的事情最好以项目管理的方式推进，有年度发展计划。千万不要东投一点西投一点，客户感觉到你的三心二意，自然也不会把你的事放在心上。
四是与KOC达成双向合作关系（Cooperate）。
切记最好的合作，是双赢。你给KOC想要的，但是你想要的东西，也可以明确提出。希望KOC帮你在产品演示时，体现出什么样的优势？哪些产品优点，是希望反复提及的？打击竞品时，希望KOC如何配合？双方的合作有来有往，互惠共赢，才有将来。
越来越细致的客户管理方式，背后是每个市场人员越来越细致的思考，越来越专业的素养！
关注KOL，赢在学术！培养KOC，就有机会赢在业务！加油，医药人！
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