公司或企业的组织架构设置和定岗定编的基本思路
组织架构设置和定岗定编的基本思路
第一部分：组织架构和定岗定编的大体步骤
1、根据集团的发展需求、战略和目标确定需要什么活动，即需要通过什么任务才能达成集团的战略和目标，这些任务也可以说是流程（大体的初步的），即需要策划和建立什么流程才能达成集团的战略和目标，或者通俗点说就是：做什么事才能达成集团的战略和目标；
2、根据这些任务或流程，确定需要什么职能，即根据任务性质能初步确定需要什么职能；也就是说每个职能部门的设置都是支撑集团的战略和目标的，不管是直接支持还是间接支持。
间接支持过程是否合理还需要另外再进行专业的分析；第二步和第三步可以是同步的，为了方便理解进行步骤划分。
3、对这些任务或流程进行详细策划，把集团的战略和目标，分解到流程的绩效指标，根据流程的绩效指标详细策划流程，即流程需要做什么步骤才能达到流程的绩效指标。这是需要特别注意的，目标不同，所需的资源和方式方法是有区别的。
4、策划每个流程的步骤或活动如何完成，以什么方式完成，需要什么资源，这些细节确定后就可以设置岗位和部门，即流程的细节以及流程步骤的难度和工作量决定定岗定编；根据实际情况一个部门可以归口负责几个流程，这些流程的性质和内容决定了部门的职能和职责，因为流程的性质和内容决定专业性质和专业能力等级，专业性质又影响职能的定位，职能定位决定部门设置，这是一个相互作用和相互影响的循环。
总结：根据集团战略和目标，策划需要哪些任务或流程，即确定做什么事，怎么做这件事，评估这些事的工作难度和工作量，进行定岗定编和组织架构设置。以上内容是流程策划和组织架构，以及定岗定编的基本原理，这是理论和实践经验的概括，看着很简单，其实需要很强的专业能力才能有效完成组织架构设置和定岗定编。因为这些工作可能需要去现场进行评估，识别不合理的浪费，需要专业知识、沟通能力、应变能力、审核能力等专业技能和技巧的支持才能有效完成这些工作。
以上只是组织架构设置和定岗定编的大体介绍，需要注意的细节很多，在此就不细说了，除此之外，还需以下专业方法：
1、根据核心流程（支撑公司战略和目标达成的直接任务）确定支持流程和管理流程；
2、逆向推演支持过程和管理过程的价值和作用，这样才能识别组织架构不合理问题；其实用的是流程策划的基本原则，即设置这个流程或者步骤有什么增值？！增值的原则。
比如分析一个部门或岗位的工作量是否合理，结果分析完后工作量安排很合理，感觉没问题，其实有可能这个部门或岗位都没价值，即这个部门做得工作对公司发展和战略没有支撑作用。像这种情况需要用过程的分析方法先分析职能定位合理性以及部门岗位设置的合理性，如果仅仅看工作量是否合理，有时候分析不出隐藏的浪费。很多部门或岗位起的是“二传手”作用，或者仅仅是“组织”一下，或者这项任务就是可有可无的。因为一件事就设立一个部门，或者是一个岗位，这是管理的简单化，没有从系统和整体去考虑和策划，所以部门越来越多，组织架构越来越复杂，不但成本增加，运营效率还会降低（相互作用或相互关系复杂更容易内耗）。
比如项目成本预算是财务部门或项目经理的工作职责，这是很简单的常识，但有的公司会有专门的项目的成本企划科室或岗位设置，这样的科室或岗位的合理性就值得评估。还有管理检具和量具的岗位，一般情况下是谁使用检具谁负责管理，需要有专门的岗位负责检具管理表示内环境或内耗很严重，类似的还有专门负责变化点管理，产品开发的“标准化”岗位（这个标准化岗位也不负责研发），有的公司还有资料室，一个资料室岗位编制两人，这事很明显，综合管理部或哪个部门随便找个岗位兼职即可，因为没有什么工作量。当然了，设置以上这些不合理不增值的岗位时都有很多理由，但是未考虑成本效率和合理性，公司的领导或管理者可能是典型的“打工者”心态，责任心不强，从不站在老板的角度去思考提升利润降低成本，这也用事实证明了目前各单位一把手的工作状态。
未来中国的汽车行业竞争会更激烈，现在趁着汽车行业的发展机会争取更多的盈利，储备更多的“弹药”，才能在未来的激烈竞争中有足够的资金资源去发展。如果等到竞争激烈盈利下降的时候再变革或降成本，可能就会丢失机会，应该未雨绸缪，而不是下雨了再修屋顶。现在中国的汽车行业竞争已经很激烈，如果没有危机感，如何才能应对行业和市场的变化，危机意识才能促进变革和发展。
3、工作量分析：
工作量分析是比较具体的工作，有很多方法可以实现工作量的分析，但是工作量分析的重点是分析准确，要不然工作量评估不准确就不能合理定编。
工作量评估时需分两大类：
第一种是工作性质属于执行类，以工作量为主，比如一个职员或工程师岗位每天的工作任务需要6小时完成（按8小时制计算），考虑工作强度和人性化，基本上属于合理；
第二种是工作性质需要用工作价值衡量，比如技术或设计专家的价值评价，不能简单地按一天工作了几小时计算，因为专家的业绩以工作价值衡量，仅以工作量评价不合理，因为专家的工作性质是完成普通员工不能完成的任务，属于弥补技术、管理、专业短板的性质，属于必须选项；
另外，对于比较成熟的设计开发，以工作量衡量为主；对于设计水平不成熟，以及属于设计能力要求非常高的情况，以工作周期为主，属于抓大放小，在一定进度要求下给予充分的工作自由度；
工作量分析的具体细节：
工作量分析时需要细分每天、每周、每月、每年的固定工作和不固定工作，固定工作有固定的频次，不固定工作抓取一段时间内的平均频次为基准，比如有的工作每周都有，平均一周3次，比如有的工作是按月发生的，就属于月度不固定工作……
识别每个岗位的所有工作事项后，再根据流程文件和标准作业指导书等确定工作强度和工作量，以分钟为单位制定标准工时。工作量评估的前提标准作业（流程标准化和作业标准化）；
除此之外，还有很多技巧可以防止被评估的部门虚报工作量，如通过工作输出验证工作策划的合理性，如工作记录和工作业绩等……
以上是工作量评估原理的简单介绍，理论很简单，但是实践需要很高的专业能力。
第二部分：人才结构和能力等级配置
人才结构不合理：如果专业技能和经验不满足岗位资格要求，即便岗位人员配置数量再多，也无法满足工作需求，比如工装设计、工艺设计、现场工艺调试，或者产品开发等工作。举个例子，如果一个设计部门每年的工资预算或投入是500万元，有以下几种配置方案可比较：
方案一、专家3名，每人年薪50万；有经验的设计工程师15名，每人年薪15万，作2到3年工作经验的员工5名，年薪10万，刚入职的大学生5名，年薪6万，部门管理者1名，年薪30万，部门配置29人，以上共计每年工资成本485万。这样的人员能力等级搭配既能满足设计开发工作，又有8名储备的员工,而且有专家资源，还能攻关课题，也能解决设计难题，并且通过专家的价值发挥提升研发能力，沉淀设计经验，形成设计规范和标准。专家的专业能力能提升整体效率，所以有经验的工程师即使数量配置低一点也不影响部门整体效率。举个例子，比如有个设计问题，如果专业能力不足，即使3个人或者5个人一周也不一定解决，但是专家出马没准两三天就解决了，因为设计开发的有效完成取决于专业技术能力，如果专业技术能力不足，即便人多也不起作用。而且通过学习专家解决问题的过程，提升普通员工的专业能力，慢慢把普通员工也培养成资深员工甚至专家，能适应未来的发展需求，形成自己专业的研发团队。
方案二、有经验员工20名，每人年薪15万，部门管理者1名，年薪30万，新员工20名，每人年薪6万，部门配置41人，每年工资成本450万。没有专家资源，能维持现有设计水平，不能高效解决甚至不能解决设计难题，新员工配置过多，但不能更多的增值，如果部门内培训不到位（目前就是这种状况），新员工离职增高，那么相当于工资成本投入了，但新员工的价值无法发挥。
方案三、有经验员工10名，每人年薪15万，新员工50名，每人年薪6万，部门管理者1名，年薪30万，部门配置61人，每年工资成本480万。只有几个有经验的员工工作，设计进度紧张，设计质量不足，即能实际干活的只有10名有经验的员工，新员工不能产生什么价值。
总结：从表面看，以上三种方案对于一个设计部门每年的工资成本差不多，分别为485万，470万，480万，从工资成本总数没什么差异，但是从设计能力提升，设计经验积累，设计难题解决，以及工作效果看是不同的，第一种方案明显是最佳方案。第二种和第三种方案的效果依次降低，相当于工资成本已经投入，但因为人才能力结构不合理，工资成本浪费。即花了500万的钱但没起到500万的效果，如果不调整人才能力等级结构，那么一个500万成本的研发部门，实际只有200到300万的投入是增值，其余是浪费。如果人员结构合理，那么这个设计部门的设计能力越来越强。
人员能力结构不合理，或者人员能力不满足岗位需求，不仅仅是工资成本的浪费，更重要的是因为专业能力不足导致的其他浪费和损失（如设变损失）更严重，并且还会影响集团的发展。顺便简单提一下，现在的设计经验积累很表面化形式化，如果没有设计经验的积累就很难说设计能力提升，研发能力是研发系统的要素之一，需要特别关注。
如果员工的经验为两三年，除去适应环境、和车间实习，也就一年左右的实际工作经验，而且刚进入所在部门的前几个月，几乎还是适应和学习阶段，也就是说工作两三年的员工根本无法完成技术含量较高的设计研发岗位。当然了，极个别的“学霸”除外，这是个人天赋，不能代表大多数员工。
有的工艺设计部门的员工毕业两年左右，负责工艺设计，实际问这个员工，根本就不会也不懂工艺设计，但是相关文件的编制者是这个员工的名字，说明有作假行为，同时这里面还可以引申出一个问题，刚毕业的大学生是如何培养培训的？包括有的负责产品研发的员工，根本就不具备研发能力，那这些工作是怎么干出来的？谁在替这些员工工作？有的员工不具备研发能力，但是也没影响工作输出，表示人员配置虚高，本来需要5个人，实际配置10个人，所以有5个人没有工作能力也不影响部门科室的工作输出。那有人会说多配置的5个员工是储备员工，是人才梯次培养，看似理由很充分，实际上看看员工的离职率，一般工作3到5年的新员工为什么很多都离职？除了一部分能力很强去竞争对手拿取高待遇之外，大多数是因为无法提升专业能力，学习不到东西，以及部门氛围原因才离职的。
对人员的结构或梯队培养的规划和管理：在兼顾集团未来发展需求、根据各部门的职能和工作性质的不同，合理策划团队能力，在优化人工成本的同时，也兼顾了未来发展的需求，进行人才梯队培养；尤其考虑因为专业技能的限制，普通员工无法完成专业度高的工作任务，即使人数增多也无法达成效果，造成因人力资源结构不合理而导致的工作效率降低或人力成本提高。
除了上述描述的人才结构问题，还有很多隐性的问题，比如，有的部门也有技术专家，但是这个部门的工作输出还是有很多问题，是这个部门的专家能力不足呢？还是专家的建议没有被采纳？说到这里顺便再提另一个需要考虑的事项，负责面试的人员是否具备面试能力？专家的真实水平怎么样，面试人员根本就识别不出来，越是这种高层次专家的面试越需要专业水平和面试技巧。打个比喻，一个小学生能知道一个初中生的能力怎么样吗？如果公司需求的专家都是顶尖水平，外聘专家的面试评估需要系统的策划，建立系统的面试评价方法，才能评估出外聘专家的真实专业能力。由此又引申出一个问题，哪个部门负责专家的专业能力评估？为什么招聘的专家能力不足，或者专家的价值未发挥出来？
定岗定编不合理问题，要想系统解决，第一需要考虑的是哪个职能部门统筹公司的人力成本和定岗定编？还是放任各单位或各部门随便进行大的组织架构调整以及岗位超编。第二要考虑的是，公司管理职能的部门的定位和价值发挥出了什么问题，为什么这么明显的成本浪费没有被识别？是识别了未解决，还是没有专业能力？
简单概括一下体系流程和定岗定编的关系，根据集团的战略和目标确定做什么事（或活动），这些事怎么做需要体系流程来支撑，即需要什么流程是由集团的战略和目标决定的，再进一步根据集团战略和目标策划流程方式以及流程的内容，说到这里就应该明白了，做什么事，以及做事的方式确定了，根据这些事以及事情的复杂程度就能合理科学地评估人员需求了，就能定岗定编了，所以组织架构和定岗定编的基础是体系流程。如果组织架构调整不是从战略和目标、以及职能定位和体系流程开始策划的（可以是初步策划），表示组织架构调整不科学不合理，这是基本原则。
不管是组织架构调整还是定岗定编，以及体系流程机制对集团的影响范围和程度都很大，合理的组织架构以及体系流程机制是公司运营和达成集团战略和目标的前提。
为什么说人力成本的事又扯到体系流程了？因为这些职能都是关联的，互相作用的，即一个系统一个组织，很多流程或职能都是相互关联相互作用的，这才是系统，如果各自为战，相互没有联系，那表示系统管理出问题了。或者简单点说，一个职能部门和其他部门都没什么交集，或者做的工作对其他部门也没什么价值，表示这个部门对公司的战略没有支撑作用，用以上说的方法都可以识别出这样的浪费。
更深层次的是识人用人的制度机制，怎么才能识别出优秀的中高层管理者，怎么衡量一个单位或部门的业绩，人才的发现和上升通道没有建立，不利于改善和提升，毕竟一个部长决定一个部门，一个总经理决定一公司，这是很重要的事项。
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